Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)
p>Широкая¦ ¦ ¦ ¦--------------------------¦--------------------------¦¦ ¦ ¦
¦ 3/А. Особое внимание ¦ 3/В. Особое внимание ¦
¦ снижению издер- ¦ дифференциации ¦
Узкая ¦ жек ¦ ¦ ------------------------------------------------------
СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор страте
гии. Например, квадрат 1 занят некрупными европейскими фирма ми-производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. В квадрате 2 можно было бы разместить "Вольво", в квадрате 3/В - БМВ, изготовляю щиую роскошные автомобили для узкого круга потребителей, не чувствительных к цене.
Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образную форму, как показано на рис. ООО. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имею щая большую долю рынка, может преуспеть в результате преиму щества по общим издержкам или диффференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преиму ществом по общим издержкам.
Рис. 12. 3
Стратегическая модель Портера:
связь доли на рынке и дохода от инвестиций
- 395
Доход от
инвестиций
¦ Ценовое лидерство или
¦ хорошо дифференцированная
¦ Сконцентрированная стратегия
¦ стратегия
¦ х х
¦
¦ х х
¦
¦ Плохо сконцен
¦ х трированная стратегия или х
¦ дифференцированная стратегия при
¦ х отсутствии ценового лидерства х
¦ х х
¦ х х
¦ х х
¦
¦
¦
¦___________________________________________________________ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
В отличие от Бостонской матрицы, согласно модели Портера
небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на ка кой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет малой. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.
Фирма, застрявшая "на полпути", по Портеру, оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке мала, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти на снижение издержек в масшабе всей отрасли (или на дифферен циацию продукции), чтобы избежать конкуренции затрат.
Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных клиентов, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену.
- 396
Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, то есть лишается сливок, оставляя их фирмам, которые сумели сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов.
Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, оказывается
свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и проти воречивость организационного устройства, противоречивость сти мулирования.
Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сде лать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, либо достичь некоторой уникальности - дифференциации. Последние две альтернативы могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объема продаж.
1ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ МАТРИЦЫ М. ПОРТЕ 1РА (М. Роrter), ВЫРАЖЕННЫЕ В КАТЕГОРИЯХ РИСКА:
01. РИСКИ, связанные с лидерством в снижении издержек
(преимущества по издержкам):
Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять иску шению расширить ассортимент, лидер должен внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности невозможно также пользоваться преиму ществами экономии на масштабах.
Портер обращает внимание на следующие опасные моменты:
1) технологические достижения, которые могут свести на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
2) новых конкурентов и преследователей, которые достигают таких же преимуществ в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
3) неспособность вовремя уловить необходимость смены про
дукции или рынка в результаты погруженности в проблемы сниже ния издержек;
4) инфляционный рост издержек, который может подорвать
- 397
способность фирмы поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, (чтобы свести на нет усилия конкурентов).
2. РИСКИ, связанные с дифференциацией:
Какие существуют опасности:
1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою про
дукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию ли дерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предло жить своим клиентам 4.
Это обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария. Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма "Кавасаки" и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производи телей дифференцированной продукции, таких как "Харли Дэвидсон" и "Трайумф", существенно снизив цены.
2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще ха
рактерно для отраслей, достигающих этапа зрелости
3. РИСКИ, связанные с концентрацией (фокусированием):
Какие существуют опасности:
1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию концентрации, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутый пу тем концентрации;
2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стра тегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться; 3) конкуренты могут найти целевые подгруппы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию концентра ции, и преуспеть в их новом начинании.
- 398
113. Схемы лицензирования, лизинга, инжиринга,
1факторинга: их достоинства и недостатки
Как показала практика, данные вопросы оказываются доста
точно сложны на ГЭКе, поэтому остановимся на них подробнее. Вопросы, касающиеся схем лицензирования, лизинга, инжи
ринга, факторинга, - относятся к теме "международного марке тинга" и рассматриваются в контексте экспортно-импортной то варной политики.
Лицензия в широком смысле - это всякое разрешение другому
лицу (фирме) использовать различные новшества, технологические приемы, секреты производства и т. п. нововведения, объединяемые термином "ноу-хау" - "знаю как".
Лицензия в узком смысле - это разрешение использовать па
тент другому лицу в своих изделиях.
Патентом в международном праве называется документ, кото
рый удостоверяет, что:
а) данное техническое решение является изобретением;
б) автором (авторами) его является (являются) такое-то
лицо (такие-то лица); и
в) данное лицо (данные лица) или его (их) правопреемник
(обычно предприниматель, если изобретение сделано в порядке служебной деятельности) имеет исключительное право на это изобретение.
Патент действует в течение времени, установленного зако
ном данной страны (обычно 15-20 лет_, и в течение этого срока никто без разрешения владельца патента не имеет право исполь зовать изобретение в своих изделиях, на своих заводах.
Патентной чистотой товара - называется возможность прода
жи его на данном рынке без нарушения чужих патентных прав на объекты промышленной собственности (в объем этого понятия вхо дят изобретение, товарный знак, промышленный образец, полезные модели, знаки обслуживания, фирменные наименования, указание места происхождения, "ноу-хау" и т. д. ).
Обеспечение патентной чистоты представляет собой деятель
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
