Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)
p>2. Семантический разрыв: возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководс твом и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руко водители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятель ности фирмы. Если общее руководство не разберется в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на "решения, порождающие новые проблемы". Се мантический разрыв здесь заключается в том, что руководители технических вопросов иногда не способны понять, что в области потребительских товаров, более совершенных с точки зрения тех нологии, продукции еще не гарантирован широкий рынок, и что маркетинг и правильный учет особенностей сегментации рынка мо гут оказаться важней, чем технологические преимущества.3. Разрыв цели-затраты: возникает из-за различий в понима
нии определения продукции, рекомендуемой к производству. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохо да на расходуемые ресурсы. Технология - одно из возможных средств достижения этой цели - не имеет самостоятельной цен ности и не рассматривается как самоцель. Более того, общий ру ководитель, если он сам не является научно-техническим специа листом, старается избегать сложностей и запутанности техноло гии: интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности. Напротив, для профессионального исследователя и разработчика моральное удовлетворение, связан ное с открытием, выступают как самоцель. В то же время пробле
- 385
ма конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности.
Для устранения информационного, семантического и ценностно
го разрывов могут быть рекомендованы следующие шаги:
- осознание общим руководством опасности, связанной с су
ществованием таких разрывов;
- включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специа листов;
- подготовка ведущих специалистов НИОКР по вопросам страте
гического управления и стратегического маркетинга;
- развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических спе циалистов;
- подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения научно-технических специалистов;
- принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учетом расходов по всей цепочке от исс ледований до рынка;
- создание возможности для прямой связи и передачи информа
ции от исследователей и разработчиков общему руководству фир мы;
- развитие в рамках общего руководства системы информацтии по вопросам технологии;
- создание внутрифирменной системы руководства НИОКР, кото
рая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;
- включение технологических показателей в число стратеги
ческих целей фирмы;
- разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
111. МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ
- 386
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ, известная также под названием "ПРОДУКЦИЯ/РЫНОЧНАЯ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ", является другой классической моделью маркетинговой стратегии.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей-клиентов) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.
Например, известно из опыта, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продук цию известную.
Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близких к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы IВМ укрепиться на рынке копировальной продукции "Рэнк Ксерокс", и, в свою очередь, попытки "Рэнк Ксерокс" внедриться на рынок персональных компьютеров.
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ предусматривает ис
пользование следующих четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.
В рамках подхода к планированию стратегии фирма оценивает и использует свои возможности, товары и направления деятельнос ти. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы фир мы.
В МАТРИЦЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ выбор стратегии
зависит от степени насыщенности рынка и возможности фирмы постоянно обновлять производство.
1Рис. 11. 1
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ:
- 387
(размер 2х2)
СТАРЫЙ РЫНОК НОВЫЙ РЫНОК
ТОВАР ---------------------------------------------
¦ Проникновение ¦ Развитие рынка ¦
Старый ¦ на рынок ¦ ¦
¦-------------------¦-------------------------¦
¦ Разработка ¦ Диверсификация ¦
Новый ¦ товара ¦ ¦
---------------------------------------------
1. Стратегия "Проникновение на рынок" эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расши рить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентноспособных цен. Это увеличивает сбыт: привле кает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов, и увеличивает спрос уже привлечен ных клиентов.
2. Стратегия "Развития рынка" - эффективна, если: в резуль
тате изменения стиля жизни и демографических факторов возника ют новые сегменты на рынке, для хорошо известной продукции вы являются новые сегменты применения; местная фирма стремится расширить свой рынок.
Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рын
ках или побудить клиентов по-новому использовать имеющуюся продукцию; она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более активным продвижение.
3. Стратегия "Разработки товара" - эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потре бителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и мелкие инновации, тесно связанные с внед ренным товаром и реализует их клиентам, лояльно настроенным по отношению к данной фирме, ее торговым маркам.
- 388
Используются традиционные методы сбыта: продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фир мой.
4. Стратегия "Диверсификации" - используется для того, что
бы фирма не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для от расли или для компании. Цели распределения, сбыта и продвиже ния отличаются от традиционных для фирмы.
Пример матрицы возможностей по товарам/рынкам для фирмы "Кока-Кола". МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ для фирмы "КОКА-КОЛА" использовала сочетание несколько стратегий.
Ее стратегический план - реакция на несколько факторов: большое количество безалкогольных напитков потребляют люди в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестабильны; конкуренция на рынке газированных напитков - очень сильна; некоторые су ществующие рынки насыщены и располагают незначительными воз можностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубе жом.
Матрица "продукция/рынок" (3х3) 4(рис. 11. 2) 0показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и теми тен денциями, которые господствуют на главных рынках.
В качестве классического примера матрица "продукция/рынок" размером 3х3 (рис. 11. 2) в литературе приводится деятельность агента по прокату машин, общая задача которого состоит в том, чтобы сдавать автомобили внаем бизнесменам (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес процветает, он решает создавать фи лиал и сдавать машины женам бизнесменов (левая клетка в сред нем ряду). Это не принесло успеха - результат составил всего 60%. Еще меньше он преуспел (всего 30%), продавая воскресные туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду).
Рис. 11. 2
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ
- 389
(размер 3х3)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
