Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)
p>факторы также при ближайшем рассмотрении часто оказываются тесно переплетенными с экономическими. Например, отношение между тру дом менеджментом в Японии не является чисто культурным аспектом, но зависит также от практики пожизненного найма, от характера материальных стимулов и политики менеджмента по отношению к ра бочим. Эти традиции сложились как итог ожесточенной борьбы рабо чего движения в Японии перед второй мировой войной и сразу после нее.Культурные факторы важны также и потому, что они формируют ту среду, в которой существуют фирмы. Эти факторы осуществляют свое воздействие через главные детерминанты, а не в отрыве от них. Такое влияние является очень важным для уровня национальной конкурентноспособности, так как изменяется он медленно, и аут сайдерам бывает трудно его достичь. Социальная и политическая история и система ценностей создают устойчивые различия между странами, играющие определенную роль в установлении уровня кон курентноспособности различных отраслей.
продолжение в файле ma-011. txt
Государственный комитет Российской Федерации
по высшему образованию
Омский государственный технический университет
Давыденко В. А.
М А Р К Е Т И Н Г
К У Р С Л Е К Ц И Й
ДЛЯ СТУДЕНТОВ ФАКУЛЬТЕТА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ,
ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ "МЕНЕДЖМЕНТ"
ЧАСТЬ II
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Омск - 1996 г.
- 327 - (начало в файле: ma-04. txt)
1РАЗДЕЛ 2: С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К И Й М А Р К Е Т И Н Г
16. КОНЦЕПЦИЯ "СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗОНЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ"
1(СЗХ) ФИРМЫ. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Концепция СЗХ в других терминах понимается как концепция "от раслевого набора фирмы.
Концепцию СЗХ можно рассматривать с точки зрения стратегичес кого управления и с точки зрения стратегического маркетинга. С точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о у п р а в
л е н и я ключевые параметры СЗХ следующие:
1. Перспективы роста (куда входят темпы роста и характеристи ки жизненного цикла спроса).
2. Перспективы рентабельности (которые, например, могут и не совпадать с перспективами прибыли, но фирма те не менее может процветать).
3. Ожидаемый уровень нестабильности (при котором перспективы фирмы теряют определенность и могут измениться).
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ (в других терминах, "ключевые факторы ус пеха").
Каковы основные параметры (ключевые экономические характе
ристики) СЗХ с точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о м а р к е т и н г а ? Для чего мы попытаемся операционализиро вать "четыре ключевых параметра СЗХ" в более "мелкие перемен ные". Ими могут быть оценки перспектив фирмы с точки зрения: 1) темпа роста сектора экономики, куда стремится попасть фир ма;
2) роста объема продаж и темпа прироста численности потреби телей данного сектора;
3) роста нормы прибыли (и остальных всех ее производных); рентабельности;
4) стабильности развития;
5) темпа обновления технологии;
6) динамики географического расширения рынка;
7) степени возможного устаревания продукта и технологии;
8) общественной приемлемости продукта (товара, услуги);
9) возможного уровня насыщения спроса.
- 328
Отметим, что третьему "ключевому параметру СЗХ" - ожидаемому уровню нестабильности (в терминах И. Ансоффа) должен был быть посвящен курс стратегического управления.
Определение:
Единицей маркетингового анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешнего окружения фирмы, на который фирма уже имеет (или хочет получить) свой вы ход. СЗХ, вообще говоря, характеризуется: 1) определенным видом спроса (потребностей), 2) определенной технологией.
Итак, в первом приближении, получаем следующее определение: СЗХ - это единица маркетингового анализа стратегической дея тельности отдельного сектора (сегмента) внешнего окру
жения фирмы, характеризуемого определенным видом спроса
(потребностей) и определенной технологией, на который
фирма имеет или хочет получить свой выход.
1-й шаг анализа СЗХ состоит в определении оценки перспективы окружения фирмы с точки зрения отраслевого роста, нормы прибыли, стабильности внешней среды и технологии.
2-й шаг анализа СЗХ состоит в оценке роста объема продаж и потенциала потребителей выпускаемого продукта.
В с т р а т е г и ч е с к о м м а р к е т и н г е при стратегическом анализе отраслевого набора фирмы используются матричные методы (например, Бостонская матрица), которые, в свою очередь, основаны на концепции СЗХ и соответствующих кривых Гом парта. Поэтому мы должны - в контексте стратегического маркетин га, рассмотреть указанный набор концепций и методик стратегичес кой сегментизации. Под каждую СЗХ - создаются СХЦ (стратегичес кий хозяйственный центр) и СХП (стратегическое хозяйственное подразделение.
СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная едини ца, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ (в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр, или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалис тов из различных областей знания. СХЦ - отвечает за стратегичес кое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор облас ти деятельности, разработку конкурентноспособных изделий и сбы товых стратегий. Формальный аналог СХЦ в России - это отраслевые министерства, главки, ведомства (сейчас - концерны).
- 329
Как только номенклатура изделий разработана, - ответствен
ность за реализацию прибыли перекладывается на СХП.
СХП - это подразделение текущей производственной и коммер
ческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы). СХП - отвечает за ассортиментную группу в рамках фирмы, с концентрацией на конкретном рынке, и с управляющим во главе, который наделен полной ответственностью за объединение всех функций подразделения в определенную стратегию.
Каждое СХП имеет:
1. точный целевой рынок;
2. конкретную отраслевую ориентацию;
3. собственную стратегию;
4. четко обозначенных конкурентов;
5. явное преимущество в чем-либо перед конкурентами;
6. одного из руководителей по маркетингу (вице-президента
фирмы) во главе;
7. собственный контроль над своими ресурсами.
Например, в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" каждое СХП имеет отдельную задачу в рамках компании, и конкретных конкурентов. Всего в фирме около 30 СХП различных размеров, причем - на 16 из них приходится 87% сбыта и 92% прибылей (явные лидеры в этих об ластях - это: основные виды бытовой техники, электромоторы, средства освещения, электрооборудование, медицинское оборудо вание, электроника, реактивные двигатели, финансовые услуги. В то же время в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК": СХП, связанные с произ водством трансформаторов и телевизоров имели низкие показатели своего развития относительно конурентов, и были им и проданы. Рассмотрим следующий пример соотношения СХП, СЗХ и СЦХ (рис. 6. 1). В электротехнике потребность в усилении слабых сигналов может быть удовлетворена как с помощью электровакуум ных ламп, так и с помощью кремниевых транзисторов. Отсюда воз никает проблема СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА: как долго сохранять традиционную технологию, и когда и нужно ли переходить на но вую технологию?
Как показывает нижняя часть рис. 6. 1, после выбора СЗХ фир
ма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку кон курентноспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ.
- 330
Рис. 6. 1. Соотношение СХП, СЗХ и СЦХ (по И. Ансоффу)
ОБЛАСТЬ СПРОСА
(потребность в усилении слабых сигналов
в радиотехнической промышленности)
Технология - 1 Технология - 2 ВНЕШНЯЯ
СЗХ-1 СЗХ-2 СРЕДА
(радиолампы) (транзисторы)
О К Р У Ж Е Н И Е
Производство
_________________однородной группы________________________
изделий
Ф И Р М А
/внутрення среда/
Стратегическое ¦¦ Обеспечение
развитие ¦¦ прибыли
¦¦
СХЦ ¦¦ СХП
/стратегическое ¦¦ /подразделение текущей
подразделение/ ¦¦ коммерческой деятельности/
передача стратегии
"через дорогу"
Как только номенклатура разработана, ответственность за ре
ализацию прибыли ложится на подразделение текущей коммерческой деятельности.
Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между под разделениями - стратегическими и коммерческими.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
