Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)
p>КИ"): СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рын ке) в зрелой или сокращающейся отрасли (падающая кривая). Этой СХП не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби телей и оно отстает от конкурентов по сбыту, по структуре из держек, имиджу и т. п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.Каковы могут быть стратегические решения:
Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на спе
циализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. "Мертвый груз" или "неудачники" - считаются нежизнеспособ
- 355
ными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.
ИТАК, Бостонская матрица предлагает следующий НАБОР СТРАТЕ
ГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ о дальнейшей деятельности фирмы в соответс твующих СЗХ:
"ЗВЕЗДЫ" - оберегать и укреплять;
"ДОЙНЫЕ КОРОВЫ" - для них необходим жесткий контроль капи
таловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
"ДИКИЕ КОШКИ" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ"; "ТЕЛЯТА") - подле
жат специальному обучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".
"СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИКИ")
по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять.
Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "дохлых собак". Сплошная линия показы вает перераспределение средств от "дойных коров".
Таким образом, Бостонская матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке, и распределению стратегических денежных средств между различными СЗХ в будущем.
ДОСТОИНСТВА БОСТОНСКОЙ МАТРИЦЫ:
1. Ее применение позволяет сопоставить позиции предприя
тий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить ли деров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадрантов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения сво их мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подраз деления, функционирующие в медленно растущих областях, наобо рот, должны иметь избыток денежных средств.
2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорация ми, что помогает руководству диверсифицированных групп управ лять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено пра
- 356
вильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими из бытком капитала.
3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определе нии стратегических позиций, а также при распределении страте гических ресурсов на ближайшую перспективу.
НЕДОСТАТКИ БОСТОНСКОЙ МАТРИЦЫ.
1. Матрица не предназначается для выявления критериев успе
ха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях. 2. Самый существенный "содержательный" недостаток Бостонс
кой матрицы - в том, что элементы ее вертикального и горизон тального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете совре менных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выгля дят слишком грубыми.
3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожи дать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности не высок.
В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение пермпектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.
4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов.
Отсюда следует общий вывод по МБКГ: перед тем, как обра
щаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно опре делить по ее доле на рынке.
Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хоро
- 357
ша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.
Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то дву
мерная матрица должна быть дополнена более сложными инструмен тами оценки (например, матрицей "Дженерал Электрик").
Для анализа этого инструмента мы переходим к изучению сле
дующей матрицы под названием: "Дженерал электрик" - "Мак Кин зи". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кинзи", а при менила ее компания "Дженерал Электрик".
9. 1МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ".
1Границы применения матрицы "МАК КИНЗИ"
МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" используется для оценок перспектив СЗХ в н е с т а б и л ь н ы х условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования.
Если в Бостонской матрице вместо показателей роста объема использовать пераметр "ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ", а вместо отно сительной доли рынка - параметр "БУДУЩИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС", то получим матрицу под названием "МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кин зи", а применила ее компания "Дженерал Электрик".
Рассмотрим, как рассчитываются эти параметры - "привлека
тельности СЗХ" и "будущий конкурентный статус" в МАТРИЦЕ "ДЖЕ НЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ".
Расчет этих параметров - достаточно трудоемкое и сложное дело, зато и получающаяся модель стратегической се 4г 0ментации получается весьма надежной.
Оценка вертикального размера МДЭ-МК 4- 0ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ -----------------------------------------------------------
1. Используются две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы жизненного цикла, а другая - для следующей фазы.
- 358
2. Используются две независимые друг от друга оценки рента
бельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. Учитывается уровень будущей нестабильности в связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономичес ких, технологических условиях.
Таким образом, вместо одного показателя роста объема, при
меняемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует учета сложной комбинации факторов. Принципы такого подхода показаны на рис. 9. 1.
Рис. 9. 1 Оценка привлекательности СЗХ.
ВНЕШНИЕ МАКРО- ФАКТОРЫ:
СОЦИАЛЬНЫЕ, ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
П Р О Г Н О З Ы / С Ц Е Н А Р И И ____
¦ ¦ ¦
С Прежние ¦ ¦ Прежняя Возможные З тенденции ¦ ¦ рентабельность тенденции/ Х спроса ¦ ¦ ¦ случайности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦___ Давление Их влияние на
Факторы, опре- __¦ конкуренции спрос/рента
деляющие спрос ¦ бельность
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ Будущая Будущая
Будущий рост рентабельность нестабильность
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦_______________________¦__________________¦
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗОНЫ
ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ШАГОВ ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ
вертикального размера МДЭ-МК:
1. Оценка привлекательности стратегической зоны начинается с глобального прогноза экономических, социальных, полити
- 359
ческих, технологических условий для тех СЗХ, которые инте ресуют фирму.
Сегодня разработан большой набор методов прогнозирования глобальных условий деятельности (например, методы разработки сценариев будущих условий - см. 4ниже: 0Приложение примера сце нария).
2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важней
ших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.
Результатом второго шага анализа СЗХ является оценка меры нестабильности в этой зоне.
Нестабильность проявляется двояко:
- через неблагоприятные тенденции (О) 4;
- через благоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.
3. Следующий шаг состоит в экстраполяции прежних тенденций роста и рентабельности на будущее фирмы с соответствующим прогнозным фоном.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
