Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)

p>Однако ранг "звезды" сам по себе может оказаться недостаточ ным для выделения новых инвестиций: либо по той причине, что ка питаловложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят норму прибыли (см. рис. 9. 7), ли бо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные для того, чтобы фирма вкладывала в них деньги.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в кон куренции (КСФ) весьма сильны, - Бостонская матрица рекомендует взять из этой зоны все возможное. Однако, "скверные" перспективы рынка могут оказаться на деле настолько рлохи, что даже лидерс тво фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные пози ции других фирм. Иными словами, "взять" из этой СЗХ будет нече го.... например, как показывает опыт, в фазе зрелого роста и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного КСФ с плохими перспектива ми СЗХ фирма может оказаться перед выбором: "взять" из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, то есть сложилась ситуация "дикая кошка", то и здесь вполне ясно, что следует предпринимать. МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" предлагает выйти на позицию "звезды". Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимально го объема стратегических инвестиций, либо ресурсы есть, но упу щено время, чтобы догнать своих конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный (ситуация "дохлой собаки"), то в

    - 380

соответствии с теорией Бостонской матрицы с него нужно "снять урожай", то есть выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать советам Бостонской матрице всякий раз приводили к катастрофам. Кто же хочет быть во главе компании, обреченной на гибель и разорение? Однако применение МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" для фирмы при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах приводит к решению о том, что не обязательно следует уходить из данной зоны. Это связано с тем, что учитываются ее синергические связи с другими СЗХ, которые могут потребовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться другой вариант, что в конце фазы "зрелости" или в фазе "упадка" фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней вы соких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лиде ры. Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной.

Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве "наследников" на рынках, давно уже "перезрелых" и даже приходящих в упадок. Например, "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" подобной философии во многом обязана своим возникнове нием. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий, подзем ных железнодорожных систем, оказавшиеся в невыгодном стратеги ческом положении на бесперспективных рынках, на самом деле обла дало огромным потенциалом развития и фирма смогла достичь боль ших успехов.

     110. Матрица "Покупатель/продавец". Проблемы "страны
     1дураков" в матрице "Покупатель-продавец"
    - 381
    Данная матрица возникла вследстве разрешения серьезных про

тиворечий между ключевыми решениями в области маркетинга, при нимаемыми техническими специалистами и общим руководством, ко торые не находят взаимопонимания по стратегическим вопросам развития фирмы.

    В первой половине ХХ века произошла "революция управляю

щих", или революция менеджеров ("общего руководства" фирмой). Во второй половине ХХ века, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, фактическую власть над управ лением фирмой взяли специалисты в области технологии и техни ки. Технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компании, базирующимся на ис пользовании новых технологий. Руководители этого типа если и имели пробелы в знаниях, то они были связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга. Матрица "Покупатель-продавец" - это простейший способ ана

лиза многих "разрывов" тех или иных линий между общим руко водством и техническими специалистами-предпринимателями по признаку соотношения целей и затрат в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству.

    Для научно-технического специалиста технологическое совер

шенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы стремится к уверен ности в ее потенциальной прибыльности.

    Возможные последствия таких различий и проиллюстрированы
    матрицей "Покупатель-продавец" (Рис. 10. 1).
    Верхний правый квадрант, названный "Оптимальный стратеги

ческий выбор" (или "выбор стратега"), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлет ворение потребностей покупателя в пределах приемлемых для обе их сторон цен.

    Рис. 10. 1. Матрица "Покупатель-продавец".
    - 382
    + Стоимость/выгода покупателя
    -__________________________¦____________________________+
    II ¦ I
    ¦
    "Приманка ¦ "Оптимальный стратеги
    покупателя" ¦ ческий выбор"
    ¦
    ¦
    -__________________________¦____________________________+
    IY ¦ III
    "Страна ¦
    дураков" ¦ "Западня для покупателя"
    ¦
    ¦
    -__________________________¦____________________________+
    ¦ Доход на капитал продавца
    ¦

Левый верхний квадрант (II), названный "Приманка покупателя", - это ситуация, когда руководство в деятельности компании прини мает решение главным образом, исходя из технологической новизны продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыль ности. По каким причинам такое положение может возникнуть ? Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

- использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

- продукция на рынок выпущена до того, как покупатель готов платить за новшества;

- объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились все расходы фирмы на НИОКР;

    - число поставщиков, привлеченных перспективой роста спро
    са, избыточно для рынка;
    - фирма продолжает разработку и продвижение на рынок про

дукции на основе технологии, быстро заменяемой новой техноло гией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации "Западня для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель

    - 383
    не получает товара с качествами, соответствующими цене.
    По каким причинам такое положение может возникнуть ?

1. В историческом плане такое положение часто возникало в технически слабых отраслях - производителях потребительских то варов. Это, в частности, в США и в других развитых странах капи тализма привело к появлению законодательства, защищающего инте ресы потребителей.

2. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в нуждах, потребностях и запро сах покупателей, а так же и в соотношениях стоимости и выгоды, научно-технические работники-предприниматели с благими намерени ями навязывают фирме технологически новые товары. Обусловливает ся это скорее "модной технологией", чем критерием "стоимость-вы года".

Нижний левый квадрант (IУ) соответствует искомой ситуации "Страна дураков", названная так потому, что иногда энтузиастам техническим специалистам компании продавца удается удается убе дить энтузиастов - технических специалиств фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. Что при этом про исходит и по каким причинам такое положение может возникнуть ? В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить пределы прибыльности; а игра ведется по правилам: "потери-потери".

Подобная ситуация наблюдалась многие десятилетия в СССР во многих военных отраслях, а в США - в авиационной промышленности, где такая компания, как "Локхид", занималась коммерческим само летостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время экс плуатирующие самолеты авиакомпании покупали самолеты каждого последующего поколения, накапливая все новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока "Локхид" смогла покрывать свои по тери за счет государственных заказов, а авиакомпании - скрывать свою неэффективность путем повышения цен на авиаперевозки в рам ках государственного регулирования.

Для разрешения противоречий ситуации "Страны дураков" необхо димо преодолеть следующие "разрывы" между общим руководством и научно-техническими специалистами":

    1. Информационный разрыв: возникает из-за того, что иссле
    дователи и разработчики изолированы от стратегического руко
    - 384

водства фирмой и не включены в ЛПР. Как правило, исследователи и разработчики являются носителями важнейших, зачастую трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, пос ледствиях, рисках и стоимости новых технологий. Часто встреча ющимися последствиями информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решение о финанси ровании НИОКР на основе первоначальных оценок без учета, как правило, большого объема дополнительных расходов, которые бу дут необходимы до того, как новая технология будет приносить доход. Это все равно, что оценивать размеры "технологического айсберга" по его выступающей из воды части.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55