Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)
p>предмете роскоши, кофорта, рассчитанном на снобизм покупателей.Таблица 9. 4.
Разработка стратегического норматива (Определение будущей
0эффективности действующей стратегии)
-------------------------------------------------------------------- ФАКТОРЫ ¦ Действующая ¦ Стратегия успеха ¦ Уровень дейст УСПЕХА ¦ стратегия ¦ в будущем ¦ вующей стратегии В БУДУЩЕМ ¦ фирмы ¦ ¦ по отношению к ¦ ¦ ¦ оптимальной
¦ ¦ S1 S2 S3 ¦ (Sf/So)
---------------¦--------------¦-------------------¦----------------- Политика роста ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
Рыночная диф- ¦ ¦ ¦
ференциация ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
Продуктовая ¦ ¦ ¦
дифференциация ¦ ¦ ¦
-------------------------------------------------------------------- ОБЩИЙ УРОВЕНЬ СТРАТЕГИИ____________________
Фирма "Роллс-Ройс" не выступает пионером в разработке техни ческих новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за ли
- 370
дерами.
Третья модель субстратегии: фирма ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка - в этом случае фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке.
Четвертая модель: практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую диффе ренциацию путем разработки новых изделий.
Таким образом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ В ЦЕЛОМ МОЖЕТ БЫТЬ ОБЕСПЕЧЕНА ЛИШЬ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ЧАСТНЫЕ СУБСТРАТЕГИИ ВЗАИМО СОВМЕСТИМЫ И ПОДДЕРЖИВАЮТ ДРУГ ДРУГА.
АЛГОРИТМ РАСЧЕТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО НОРМАТИВА:
1. На основании изучения СЗХ, в табл. 9. 4 вписываются те факторы, которые могут дать фирме преимущества перед конкурен тами и принесут успех в ближайшие 5-7 лет.
Это называется - "экологическая ниша".
Наиболее яркие примеры связаны с развитием автомобилестрое
ния. В 1920-е годы Форд вышел на рынок со своим дешевым стан дартным автомобилем, который стал производиться на конвейере. Затем на первое место по продажам вышел "Дженерал Моторс", ко торый производил гаммы разнообразных машин, удовлетворявших различные вкусы покупателей. Далее, на американский рынок прорвался немецкий "Фольсваген" - со своим дешевым автомобилем для народа за счет создания собственной сервисной службы. На конец, японская фирма "Тойота" разработала специально для это го американского рынка малолитражку "Краун" - первую машину этого класса с кондиционером и другими привычными для амери канского автомобилиста атрибутами и завоевала 20% рынка ввози мых автомобилей.
Таким образом, каждая фирма отыскивала сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждалась на нем, что обеспечи вало коммерческий успех. Каждый раз экологическая ниша была существенно иная.
Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы. Ключевые факторы выявляются в сравнении своего товара и
- 371
своей фирмы - с конкурентами. После сранвения высшая админист рация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступить.
Полученный таким образом полный список факторов конкуренции называется КЛЮЧЕВЫМИ ФАКТОРАМИ УСПЕХА В БУДУЩЕЙ СТРАТЕГИИ СЗХ. 2. Пользуясь рис. 9. 8, определяются, какие факторы наилуч
шим образом характеризуют действующую (нынешнюю) стратегию фирмы, и вписываюся во вторую колонку табл. 9. 4.
Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фа зе G2 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментизации спроса и обновления номенкла туры продукции; другие же остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и соз дают себе репутацию поставщиков высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
3. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составля
ются модели двух и более стратегий успеха и вписываются в таб лицу 9. 4.
При этом ведется поиск ответов на следующие вопросы:
- Какие нужды, потребности, запросы, требования покупате
лей удовлетворяет ваш товар?
- Насколько хорошо, по сравнению с Вашими конкурентами,
выполняет свои функции наш товар (услуга)?
- Как будет клиент (покупатель) использовать наш товар?
- Во всех ли случаях товар будет подходить для этой цели?
- Каковы особенные требования рынка: надежность, проч
ность, упаковка? Насколько хорошо отвечает им наш товар?
- Должен ли товар продаваться в комплексе с другими или
отдельно?
- Какой метод продажи считается наиболее эффективным на
этом рынке? Используем ли мы этот метод и если не
используем, то почему?
- Имеются ли "узкие места" на пути товара от производите
ля к потребителю, где они и какого характера?
- Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки?
- 372
4. Сравните результаты этапов 1 и 3, и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действую щей стратегии фирмы.
Эта модель называется ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЕЙ В БУДУЩЕМ ДЛЯ ФИРМЫ.
5. Сравниваются результаты каждого фактора оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках дейс твующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной.
Это делается, оценивая баллами по шкале от 0 до 1 степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оп тимальной стратегии.
В последнюю колонку табл. 9. 4 вписываются балльные оценки и делятся на число оцениваемых факторов. Получается индекс со зна чением от 0 до 1. Этот индекс и называется стратегическим норма тивом. Тогда уравнение будущего конкурентного статуса фирмы, с учетом сказанного, записывается в виде:
If - Ik Sf
КСФ = --------- х ---- х в;
Io - Ik So
где:
If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
Ik - критическая точка объема инвестиций;
Io - точка оптимального объема инвестиций;
Sf - факторы действующей стратегии фирмы;
So - факторы оптимальной стратегии;
Sf/So = а - cтратегический норматив;
в - норматив возможностей.
3-й элемент КСФ - это НОРМАТИВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
Для определения норматива возможностей необходимо рассчи
тать ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ.
В таблице 9. 5 приведен полный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы.
Табл. 9. 5.
Факторы, влияющие на потенциал фирмы
- 373
------------------------------------------------------------- Слагаемые Ф А К Т О Р Ы
потенциала
------------------------------------------------------------- ШТАБ Эффективность. Рост. Нововведения. Зрелость. ("общее Творческий дух. Диверсификация. Высокая степень управле- риска. Технология. Управление проектами. Много ние") национальная корпорация. Социальные функции.
ФИНАН- Функции контроля. Распределение средств. Получе СОВОЕ ние кредита. Выплата налогов. Оперирование денеж УПРАВ- ной наличностью. Инвестиции. Воздействие на инф ЛЕНИЕ ляционные процессы. Анализ продаж.
МАРКЕ- Продвижение продукции на рынок. Сбыт. Реклама. ТИНГ Пробный сбыт новой продукции. Исследования рынков. Массовое производство. Производство по индивиду
альным заказам. Расширение рынков. Международный
маркетинг.
ПРО- Управление запасами. Распределение продукции. МТС. ИЗВОД- Трудовые отношения. Автоматизация. Смена моделей СТВО продукции. Адаптация технологии.
НИОКР Исследования. Творческий дух. Нововведения. Адап тация. Постепенное развитие. Имитация. Модерниза
ция. Проектирование промышленный зданий и сооруже
ний. Производственная технология.
----------------------------------------------------------------
Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, исходят из очевидного положения, что успешность стратегии зави сит от того, насколько сама фирма располагает эффективным произ водством для реализации стратегии (принцип "efficient producti on"). Для успеха стратгии фирмы, показанной на рис. 9. 8, сущест венное значение имеют пять условий:
1. "Штаб" (общее управление") уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и
- 374
устраняет (элиминирует) все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.
3. Маркетинг занимается исследованиями рынка, сбытом и всеми его производными (реклама, продвижение товаров) и его анализом. 4. Организация производства - одна из главных функций страте гии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны "шта ба" (общего управления) и концентрирует усилия на массовом про изводстве и автоматизации, дающие наилучшие результаты по крите рию "затраты-эффективность".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
