Психологія ведення ділових переговорів

дин з ефективних способів справитися з людським гнівом, розладом і іншими нервовими емоціями полягає в тому, щоб допомогти звільнитися від цих почуттів.

Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої образи. Якщо дати можливість учасникам переговорів "випустити пару", з ним легше розмовляти. Більш того, якщо людина виголошує гнівну промову й у такий спосіб демонструє своїм виборцям, що не "м'яко", йому можуть надати велику волю при переговорах. Навіть, якщо він усе-таки приєднатися до угоди, то надалі , захищаючи себе від критики, він зможе, спиратися на свою репутацію твердої людини.

Розрядити емоції в багатьох випадках допомагають вибачення, вираження сумніву, спільна трапеза і т.п..

В. Різниця інтересів. Різниця між позиціями й інтересами в переговорах полягає в тім, що позиція - це щось, про що прийняте рішення, а інтереси - це щось, що змусило прийняти рішення. Основна проблема переговорів полягає не в конфліктних позиціях, а в конфлікті між нестатками, бажаннями, турботами і побоюваннями кожної зі сторін. Інтереси є мотивуванням поводження людей, вони є мовчазною силою на тлі шуму через позиції. За противоположенными позиціями, поряд із протиріччями, знаходяться поділювані і прийнятні інтереси. Однак розбіжностей в інтересах можна уникнути, якщо кожна зі сторін переговорного процесу візьме до уваги інтереси інших, а разом вони спробують знайти інтереси загальні для усіх (додаток Е).

Один з найбільш прийнятних способів розкрити інтереси іншої сторони - це поставити себе на місце противоположенной сторони і визначити, яке рішення, на їхню думку, ви повинні запропонувати, а потім запитати себе, чому вони самі не прийняли такого рішення. Майже на всіх переговорах кожна зі сторін має не один, а багато інтересів. Найбільш сильні інтереси - це основні людські нестатки: безпека, економічний стан, життєздатність. Для того щоб виявити різні інтереси кожної зі сторін велику допомогу може зробити їхній виклад на папері, це допоможе розкласти інтереси у визначеному порядку. Імовірність успіху в переговорах зростає, якщо про проблеми, говорять, відкрито і перелічують конкретні деталі.

Люди краще слухають, якщо почуває, що їхній зрозуміли. Вони схильні вважати, що ті, хто розуміє, що знають і симпатизують їм люди, до чиєї думки варто прислухатися. Тому, що потрібно доведіть до їхнього зведення про повагу їхніх інтересів. Ви краще задовольните свої інтереси, якщо будете говорити про те, чого хочете досягти, а не про те, що у вас було.

Досягти мети в переговорах легше, якщо бути твердим у захисті своїх інтересів, але м'які у відносинах з людьми. Твердий захист своїх інтересів на переговорах не означає, що потрібно виявлятися розуміти точку зору своїх опонентів. Скоріше навпаки навряд чи варто розраховувати, що інша сторона прислухається до ваших інтересів і обговорить ваші варіанти, якщо ви не будете брати до уваги її інтереси і не покажіть, що ви відкриті для їхніх пропозицій.

2.5. Психологічні особливості завершення переговорів

Компроміс. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно. При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції). Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки. Може случитися, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви отут можете піти на так називану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін. Угода на основі компромісів полягає в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зривши буде мати для партнерів несприятливі наслідки.

Консенсус. Визначите, які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри і т.д.) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти Ваша пропозиція.

- Ви повинні на якийсь час думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

- Розглянете комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і доведіть до свідомості співрозмовника зв'язані, з цим переваги.

- Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно "настройтеся" на них і приготуйтеся використовувати них у процесі аргументації.

Необхідно прислухатися до висунутого на переговорах контраргументам партнера, а не намагатися них ігнорувати: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д. Перш ніж перейти до цього, з'ясуєте, що послужило причиною такого поводження партнера (не зовсім правильне розуміння Ваших висловлень, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.). Придя в підсумку до консенсусу.

Згода. Після довгих і важких переговорів сторони приходять до згоди. Головне на цьому етапі ще раз пройти з усіх питань, що б переконається, що розбіжностей не залишилося. Всі учасники переговорів повинні бути задоволені рішенням проблем. Після цього сторонами підписуються необхідні угоди, договори, резюме переговорів. У цих документах повинні бути зазначені всі проблеми, домовленості і їхні рішення.

3. ПЕРЕГОВОРНИЙ ПРОЦЕС У ВИРІШЕННІ КОНФЛІКТІВ

3.1. Першопричини конфліктів

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є: обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях, розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівникові, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за яким з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультетові університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва, або який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Методи усунення: необхідно правильно розподіляти матеріальні і людські ресурси, фінанси; переконувати людей у необхідності виділення ресурсів у даному напрямку для користі організації в цілому.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати, як випливає, інші можуть відчути, що це відбиває на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести конфліктові між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфліктові, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктові, споживчі або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.

Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їхня конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати/ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати них, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14