Возникновение и развитие конфликтов

p align="left">Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте-пени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко-водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под-чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста-ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи-ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про-грамме практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково-дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра-ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста-вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ-лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд-ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте-пень детальности по доведению до него руководителем элементов -- программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони-мания между сторонами способствует письменная форма переда-чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер-ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз-ногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу-точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си-туации не только внутри подразделения, но и между его руково-дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де-легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об-щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней-шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра-вилом делегирования является передача полномочий без посред-ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де-легирования следует считать проверку руководителем правильно-сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко-торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за-висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно-мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо-жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ-но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле-гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре-бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи-тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы-полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник-новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по-мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред-ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше-нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра-боты. Посягательство на чувство собственного достоинства -- прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ-ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду-манная и сбалансированная политика организации в области мо-тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра-ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си-стемы:

* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово-му вкладу сотрудника;

* премиальную политику, основывающуюся на результатив-ности труда и профессионального поведения сотрудников;

* участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи-более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве-стирование части доходов персонала на развитие организации пу-тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

* систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при-были организации и не носящих обязательного характера, опре-деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре-дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра-ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

* бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга-низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор-циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль-ных факторов, например результатов последних оценок персона-ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

* открытость информационной системы фирмы, предполага-ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор-мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

* привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

* использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб-кого режима труда и отдыха;

* применение так называемых виртуальных структур управ-ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со-трудников на своем рабочем месте;

* использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

* моральное поощрение персонала;

* проведение совместных мероприятий (спортивного харак-тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен-ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше-названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо-связи. С другой -- их применение не должно приводить к нару-шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.2. Стили конфликтного поведения

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по при-чинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей кон-фликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это свя-зано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимо-действующими партнерами.

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, -- не-совместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых по-зиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о соб-ственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппо-нентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного пред-ставления об общей природе и специфике данного типа конфлик-тов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают дру-гие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14