Возникновение и развитие конфликтов

p align="left">Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру-да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа-лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра-ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ста-вят перед собой в отношении персонала следующие цели: использо-вание персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона-ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности тру-довой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор-мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управле-ния. Разработка организационных структур управления предпо-лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом слу-чае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, одно-значность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий явля-ется частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан-ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

* линейная связь (непосредственная связь «руководитель -- подчиненный»);

* функциональная связь (методическое, консультативное, ин-структивное руководство);

* связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со-вместное участие в процессе принятия решений);

* связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя-занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга-низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя-занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ-ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма-ми трудового законодательства) и другими инструктивными до-кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни-тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения -- обеспе-чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со-трудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регла-ментирующих документов, а также через анализ работ исполните-лей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечи-вающих ее ресурсное и организационно-технологическое напол-нение, это создает благодатную почву для возникновения конф-ликтной ситуации между сотрудником и его внешним окруже-нием.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра-зования. В мировой практике менеджмента использование ука-занных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукос-нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник-новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде-лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи-ми во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту веро-ятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста-новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участни-ки таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений обя-зательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-пси-хологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оп-тимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

* «генератор идей»;

* организатор работы;

* опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

* «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструк-тивного критика возникающих идей и предложений;

* исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей лич-ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспо-могательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для реше-ния профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в зна-чительной мере предупредить возникновение конфликтной си-туации, является достижение согласия между участниками груп-пы по принципиальным вопросам организации труда (распре-деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находить-ся под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть чет-ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод-ством. Между администрацией и участниками временных подраз-делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает откры-тость информационной системы внутри организации. Это весь-ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про-явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу-ры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп-повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в ра-боте временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным фор-мам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и не-причастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой осно-ве является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении тре-бует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно-сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий -- это передача части служебных обязанностей с вы-шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по-следние годы данный метод является весьма популярным в миро-вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни-кающих в процессе управления; один из методов обучения персо-нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про-цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при-менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие -- к возникновению конфликтной си-туации. Это относится в равной степени к практике непродуман-ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото-му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо-лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель-но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло-жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14