Прогнозування міжособистісних конфліктів в умовах нововведень в організац

p align="left">Якщо група в цьому складі сформована вперше, то задача їй повинна ставитися така, що цілком буде по її силах і навіть ледве нижче її можливостей (із «запасом міцності»), тому що у випадку першої невдачі групи різко погіршуються взаємооцінка, довіра до керівника. Надалі, коли група спрацюється, задачі варто ускладнювати.

Склад робочої групи не повинен бути занадто стабільним. Має сенс після виконання ряду задач замінити двох-трьох членів групи. Крім того, усі члени групи, сформованої під задачу, повинні бути задіяні по інших каналах у загальній діяльності колективу. Недотримання цих умов у деяких випадках може призвести до сформування «держави в державі» і згодом до міжособистого конфлікту.

Варто взяти за правило, що міра самостійності і свободи, надана тому або іншому керівнику, повинна бути пропорційна тій мірі відповідальності, яку він на себе приймає.

При організації роботи в малій групі або первинному колективі цілком припустима конкурентна (змагальна) діяльність з аналогічними групами або колективами в рамках організації, зв'язки з якими членів даної малої групи досить обмежені. Це призводить до посилення мотивації досягнення і підвищенню внутрішньогрупової згуртованості, формування почуття «ми».

Погані не самі конфлікти, а їх некерованість. Більшість міжособистих конфліктів можна попередити ще на стадії їх об'єктивного виникнення за рахунок постійного та глибокого аналізу всієї системи відносин людей даного колективу, прогнозування конфліктного впливу виробничих змін, ретельного осмислення зацікавленими сторонами своїх слів та дій і т. і. Таким чином, керуючий вплив на міжособисті конфлікти можна справити на стадіях їх зароджування та розвитку передконфліктної ситуації з метою попередження конфліктних засобів. Профілактика конфліктів не менш важлива, ніж вміння конструктивно їх вирішувати. Тим більш, що вона потребує менше витрат сили, засобів та часу, і попереджує навіть ті мінімальні негативні наслідки, які має будь-який конструктивно вирішений конфлікт.

Робота керівників будь-якого рангу з попередження конфліктів може проходити по двох основних напрямках. По-перше, це створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню та деструктивному розвитку передконфліктних ситуацій. Потрібно зауважити, що виключити взагалі виникнення в будь-якому колективі чи групі людей передконфліктні ситуації, скоріш за все, неможливо. Створити ж умови для мінімізації їх кількості та вирішення їх неконфліктними засобами не лише можливо, але й необхідно.

По-друге, це суб'єктивні засоби попередження і, головним чином, конструктивного вирішення передконфліктних ситуацій.

Варто звернути увагу на дисгармонійний розвиток конфлікту стосовно внутрішніх переживань і властивостей певного психічного людського типу саме з цього погляду:

Легко збуджуваний тип - найбільш образливий, конфліктний. За характером холерик, злопам'ятний, ніколи не прощає образ.

Нестійкий тип, споживацькі принципи. Йде за тим, хто вигідний чи корисний. Відсутня стабільність, постійне невдоволення. Живе сьогоднішнім днем. За характером може бути меланхоліком.

З- Гіпертимний - з постійно підвищеним настроєм, оптиміст. Для нього усе добре, жодних проблем. Постійне прагнення пригод, легковажне ставлення до помилок, непослідовність у вчинках і діях. Добре влаштовує неформальні стосунки, високої думки про себе.

Демонстративний тип. Прагнення будь-що і будь-якою ціною звернути на себе увагу. Женеться за показним, претензія на оригінальність за внутрішньої пустоти змісту. Тип поверховий, хоча на декого справляє спочатку враження,

Сензитивний. Людина з підвищеною чуттєвістю, вразлива, нескінченно страждає від почуття власної неповноцінності. Світ сприймає з постійною тривогою і настороженістю. У ставленні до людей буває глибоко відданим, вірним і надійним другом.

Замкнений тип. Утруднені контакти, важкий у спілкуванні, прагне до самотності і постійно занурений тільки в себе. Характер флегматично- холеричний. Ставлення до оточуючих неадекватно-насторожене, мінімальна готовність до значних життєвих вчинків.

Астенічний тип. Підвищена втомленість, дисгармонійно розвивається, роздратований, підозрілий, тривожний. Розумове навантаження сприймає важко, воно його втомлює. Оточуюче середовище сприймає як постійні труднощі.

Зрозуміло, що кожна людина так чи інакше використовує у житті немало соціально-психологічних рольових масок, лабільно перебудовуючи свою психіку залежно від потреб ситуації. Тому вміння вірно визначити психічний людський тип і обрати вірний спосіб поведінки у взаємодії з тією чи іншою особою і допоможе уникнути виникнення міжособистого конфлікту.

Слід відзначити, що особливості середовища виробничих колективів, як більш загальні, так і окремі, виступають об'єктивними факторами, що зумовлюють характер міжособистих стосунків його членів. Внаслідок суперечностей і проблем, що притаманні середовищу життєдіяльності колективу, існує об'єктивна можливість виникнення відповідних конфліктних ситуацій в сфері міжособистих стосунків людей.

«Напруженість та нестабільність середовища - це майже завжди передумова конфлікту, - відзначають В.Я. Квітко та В.М. Тарасенко. -Несприятливий вплив умов підприємства, наприклад, погане освітлення, надмірний шум, надмірна концентрація фізіологічно шкідливих речовин в атмосфері, температура в приміщенні, що відхиляється від нормальної, вібрація, замкнутість простору і т. і., можуть виявити величезний вплив на поведінку людей у спілкуванні» [32, С. 79].

Разом з цим у виникненні конфлікту відіграє визначену роль і суб'єктивна значимість конкретної ситуації для особистості того або іншого працівника [54, С 123]. Таким чином, необхідно підкреслити складну об'єктивно-суб'єктивну природу міжособистих конфліктів у виробничому колективі і необхідність цілісного аналізу усієї сукупності факторів, що детермінують їх виникнення.

Зниження рівня конфліктності у виробничому колективі можна вважати одним з важливих напрямків робіт з оптимізації соціально-психологічного клімату. На підставі даних, отриманих Н.В. Грішиною, можливі два підходи до мінімізації кількості конфліктів. Це - зменшення об'єктивних передумов виникнення конфліктів та усунення їх суб'єктивних умов.

Завдання оптимізації керування виробничими колективами в значному ступені пов'язані з об'єктивною обумовленістю міжособистих конфліктів відповідними факторами соціально-виробничого середовища. З'ясування типових, що викликаються систематично одними й тими самими причинами, конфліктів показує необхідність цілеспрямованого вимірювання певних сторін виробничої ситуації.

Другий напрямок практичної роботи по зменшенню частоти виникнення конфліктів у колективах на підприємстві пов'язаний з суб'єктивною стороною походження цих конфліктів. Звідси походять завдання поглиблення наукових підстав індивідуального підходу до працівників з метою мінімізації конфліктності. Маючи, наприклад, дані про роль статевих і вікових особливостей людей у виникненні конфліктної ситуації, керівник тим самим володіє інформацією про можливі суб'єктивні причини конфліктів у своєму колективі. Така інформація у поєднанні зі знанням керівником особистісних особливостей працівників дає йому можливість здійснення індивідуального підходу до кожного з них.

Безпосередніми суб'єктами, діяльність яких пов'язана з попередженням і вирішенням конфліктів у сфері управління, є самі керівники. Причому головна роль у цьому процесі приділяється керівнику тієї ланки управління, у якій назріває або виник конфлікт, або керівнику вищої ланки. У цьому складається одна з особливостей процесу попередження і вирішення управлінських конфліктів.

З метою попередження управлінських конфліктів керівнику будь-якого рангу важливо налагодити зворотний зв'язок із усіма ланками управління, а також із всіма об'єктами управління. Ця перша необхідна умова запобігання конфліктів в управлінській діяльності. Другою умовою попередження конфліктів у сфері управління є постійна корекція стилю, форм, засобів і методів управління з урахуванням конкретних умов. Процес управління організацією або іншими соціальними об'єктами носить багаторівневий характер. Як правило, в управлінні виділяють вищу, середню і нижчу ланки. Кожна ланка представлена своїми суб'єктами управління.

Керівник повинен володіти різноманітними формами впливу на підлеглих:

*прямий вплив (наказ, директива, указівка, завдання і т. і.);

*вплив через мотиви (стимулювання потреб і інтересів із метою бажаної поведінки і діяльності);

*вплив через систему цінностей (виховання, освіти, засоби масової інформації);

*вплив через навколишнє соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в організації, зміна системи взаємодії і т. і.).

Вирішення управлінських конфліктів у більшості випадків залежить від вищого керівника. Тут часто спрацьовує принцип «той правий, у кого більше прав».

Але при цьому важливо знати, що істотну роль у забезпеченні об'єктивності прийнятих рішень по управлінських конфліктах грають демократичні механізми (громадськість, засоби масової інформації й ін.) і правові гаранти (суди, прокуратура й ін.).

Зниження рівня конфліктності у виробничому колективі є одним з важливих напрямків робіт з оптимізації соціально-психологічного клімату, спрямованих зрештою на підвищення ефективності керівництва.

Останнім же часом вірогідність виникнення міжособистих конфліктів в трудовому колективі зростає у зв'язку з великою кількістю економічних, організаційних та соціальних нововведень на підприємстві. Наприклад. Перехід на нові форми праці вимагає атестації кадрів (зокрема керівників) і в ряді випадків їх кількісного скорочення. Розширення демократії в управлінні підприємством, перехід до виборності керівників припускає порівняння професійних, ділових та моральних рис співпрацівників, яких було рекомендовано для управлінської роботи. Впровадження принципів оплати за результатами праці створює умови для оцінки індивідуального вкладу працівників, їх ставлення до трудової діяльності. Ці питання, як правило, обговорюються на загальних зборах в трудових колективах, і приймаються групові рішення щодо них. Все це часто призводить до суперечностей, які можуть негативно впливати на подальшу спільну діяльність членів колективу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15