Банковский маркетинг - (реферат)
p>- детальный план действий, где отражаются основные инициативы и направления;- бюджет;
- план развития человеческих ресурсов;
- системный план, который поддерживает стратегию банка.
Составной часть банковского оперативного плана является биз нес-план, включающий:
1) бизнес-обзор (обзор окружающей среды, рынков, конкуренции); 2) определение статуса настоящих операций;
3) установление ключевых финансовых целей;
4) разработку стратегии по отделам на основе корпоративной стратегии;
5) определение дополнительных требований по отделам банка;
6) планы действий.
На основе бизнес-плана составляется бюджет.
Оперативное планирование может быть организовано по-разному в зависимости от степени централизации банковского управления: или сверху вниз, или снизу вверх. Но в любом случае руководство банка принимает активное участие в планировании.
ПРОЦЕСС ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Процесс оперативного планирования состоит из четырех фаз:
1) ввод информации и анализ,
2) принятие решения,
3) документирование,
4) обзор (оценка).
- 29
Первая фаза начинается со сбора и оценки информации, с анализа экономики и рынка, с постановки внутреннего диагноза и определения способности банка выполнить работу. В ходе анализа устанавливаются краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли, выявля ются источники риска.
Анализ ведется по следующим направлениям:
- оценка экономических, правовых, политических и социальных факторов;
- определение перспектив роста на существующих и потенциальных рынках;
- выявление перспектив конкуренции на существующих и перспек тивных рынках;
- определение финансовых перспектив в основных секторах эконо мики и промышленности;
- выявление сильных и слабых сторон банковских операций.
На этом этапе формулируются миссия банка и конкретные корпора тивные задачи. Начинается составление оперативного плана с формули ровки главной задачи. Иногда банки формально подходят к этому и как сверхзадачу называют получение прибыли, хотя это естественный ре зультат деятельности банка. Но он еще ничего не говорит об особен ностях работы конкретного банка, о его "лице". Определение главной задачи важно для управления банком, и поэтому необходимо тщательно поработать над формулированием миссии банка. Это особенно важно для таких банков, которые вступают в новые области деятельности, дивер сифицируя свои операции, и выходят на нетрадиционные для данного банка формы услуг (финансирование венчурного капитала, андеррайтинг ценных бумаг на первичном рынке, инвестирование собственного капи тала, предоставление долгосрочных займов и т. д. ).
Вслед за формулированием сверхзадачи определяются конкретные корпоративные задачи (задачи на уровне всего банка). Они дают общее направление деятельности банка: общие финансовые задачи, основные рынки и вид операций, которые банк будет вести на них. Для обосно вания этих задач оценивается экономическая и финансовая политика государства, четко определяются принципы и ограничения в области кредитной политики, устанавливаются преимущественные направления деятельности (например, ориентир на кредитование малых и средних предприятий, потребительское финансирование, совершенствование ка чества активов, на предложение новых видов услуг банка).
Финансовые задачи должны формулироваться четко с конкретными
- 30
параметрами, которых нужно достичь. Обычно планируют такие финансо вые показатели: рост чистого дохода, прибыль на активы, прибыль на собственный капитал, рост основных депозитов, рост активов, рост доходов от платных услуг. Но в то же время не все банки должны стремиться к установлению высоких заданий по показателям прибыль ности банка, так как этой может ослабить показатели противостояния риску, нарушить долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособ ность банка. Сама по себе долгосрочная финансовая жизнеспособность должна быть четко поставленной задачей коммерческого банка. Вторая фаза оперативного планирования - фаза принятия решения представляет собой непосредственное планирование: определение прио ритетов корпорации, формулирование программ подразделений.
На этом этапе в ходе итеративного процесса цели корпорации пе реводятся на язык конкретных подразделений. Такая работа проводится подразделениями на основе корпоративных задач и на базе собственно го анализа географического положения, секториальной соотнесенности и состояния бизнеса.
Подразделения разрабатывают свои собственные стратегии, конк ретизируя их во времени и в заданиях. Эти стратегии отражают пове дение и результативность деятельности банка на конкретных рынках, набор продукции, потребность в персонале, реализационную деятель ность, обслуживание.
Центральным аспектом формулирования стратегии подразделения банка является определение приоритетных рынков. Банкам и его под разделениям важно определить свою долю в каждом рынке, потребность в дополнительных ресурсах при расширении этой доли и при выходе на новые рынки.
Таким образом, стратегия разрабатывается не только в стратеги ческих, но и в оперативных планах, не только на уровне корпорации, но и на уровне подразделений. Определение стратегии важно для дос тижения планируемых результатов, закладываемых в оперативные планы разных уровней.
Результаты работы на уровне подразделения выражаются в коли чественных показателях, конкретизируемых во времени. Так, задача "сократить убытки по кредитам" на уровне подразделения в фазе при нятия решения звучит примерно так: "сократить количество просрочен ных платежей по ссудам предприятий станкостроения с 20% от сумм вы данных кредитов до 10% в течение планового года".
Третья фаза - фаза документирования - означает перенесение
- 31
плана на бумагу. Практикуется следующая логическая последователь ность оформления оперативных планов: 1) стратегия; 2) план меропри ятий; 3) бюджеты; 4) полный балансовый отчет и финансовый отчет на уровне банка и подразделений.
Стратегия, разработанная исходя из экономических и политичес ких условий, развертывается в плане мероприятий в серию целенаправ ленных действий и их результатов. Здесь указывается не только, что и когда должно быть сделано, но и кто является исполнителем. Бюдже ты превращают план в программу доходов от осуществления плановых заданий и расходов, связанных с этим.
Документально оформляются: а) капитальный бюджет, отражающий капитальные затраты по реализации плана (амортизацию по основным фондам); б) оперативный бюджет, охватывающий доходы и расходы по операциям, связанным с осуществлением плана мероприятий.
Четвертая фаза - фаза ревизии (обзора, оценки) - заключитель ный этап планирования. Этот этап предусматривает оценку плана как такового и оценку его выполнения.
Оценка оперативного плана осуществляется на разных уровнях банковской организации, в ходе переговоров и координирования планов с руководством. Оценивается каждая строка оперативного плана. Кон центрируется внимание на показателях работы в истекшем году в со поставлении с будущими задачами и стратегиями, на доходах и прибы лях банка. Краткое содержание плана доводится до Совета директоров банка. После обсуждения на этом уровне в каждый пункт плана вносят ся коррективы, окончательные исправления.
Организуется управление исполнением плана. Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Такую оценку желательно проводить ежемесячно или по крайней мере ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу выполнения плана нужно готовить не большой по объему документ (в одну страницу), но достаточно полно отражающий изменения и достижения на определенную дату. Составление такого документа не должно занять много времени у персонала.
СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БАНКА
Все подразделения банка обязаны использовать одинаковый формат (образец) плана. В оперативный план подразделений и корпорации дол жен включаться одинаковый круг вопросов. Можно в качестве образца
- 32
рекомендовать оперативный план подразделения, включающий следующие разделы:
1) оценка состояния бизнеса;
2) статус текущих операций;
3) ключевые финансовые задачи;
4) стратегия подразделения;
5) требования поддержки извне (от других подразделений);
6) план мероприятий.
В первом разделе плана излагаются основные экономические и фи нансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конку ренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социаль ные факторы, которые могут оказать положительные и отрицательные влияния на операции банка в плановом периоде. Подразделение должно найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограниче ний и барьеров. И эти возможности должны быть отражены в оператив ном плане.
Изучение рынка предполагает: определение финансовых потребнос тей разных групп клиентов и выбор приоритетных сегментов рынка; ха рактеристику основных групп клиентов банка, выявление набора и оценку качества предоставляемых конкурентами услуг, выяснение при чин контактов клиентов с конкретным банком; оценку кредитных рисков целевых рынков. Анализ конкуренции включает:
1) выявление сильных и слабых сторон конкурентов на определен ных рынках, источников их силы и слабости;
2) изучение ценовой практики по ссудам, вкладам, гонорарам, услугам;
3) описание новых видов продукции конкурентов;
4) свои возможности по расширению операций и выходу на новые рынки.
Во втором разделе оперативного плана излагается современный статус подразделения, анализируется характер его текущих операций, выявляются их сильные и слабые черты, риски, уязвимость. Оценивает ся качество кредитного портфеля, объем консалтинговых услуг и их качество, определяется доля рынка данного подразделения; производи тельность; обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управлен ческий персонал; выясняются возможности разработки новых видов про дукции.
В третьем разделе оперативного плана определяются основные фи нансовые задачи. Они не так детализированы, как при составлении бюджета, но достаточно конкретны. Для каждого отдела финансовые за
- 33
дачи различны. Внимание кредитного отдела акцентируется на работе с рисковыми активами, на получение гонораров и комиссионных. Для кад ровой службы ставятся задачи в части экономии затрат, повышения эф фективности работы. Задания по валютным операциям, инвестиционному и торговому портфелям даются для кассового отдела банка.
По подразделению в целом устанавливаются примерно такие финан совые задачи;
1) общая задолженность по процентам и погашению кредитов, не поступивших вовремя, в процентах от общей суммы выданных ссуд; 2) размер работающих активов;
3) сумма вкладов;
4) чистый спрэд как результат соотношения активов и пассивов; 5) чистый планируемый доход на единицу активов;
6) доход от комиссионных и гонорары;
7) затраты на заработную плату персонала вместе с затратами на обучение в стране и за рубежом;
8) прямые затраты подразделения, связанные с реализацией задач корпорации и стратегий подразделения;
9) чистый доход банка, определяемый следующим образом:
чистая процентная маржа + непроцентные доходы - затраты на зарплату - прямые и непрямые затраты - трансфертные платежи (на числения) - налог.
В четвертом разделе оперативного плана подразделения отражает ся его стратегия в шести областях управления: рисковые активы, обя зательства, доходы от платных услуг, производительность, контроль, кадры. Все отделы занимаются кадрами, их обучением. Отдел кадров планирует работу по двум направлениям: по персоналу и производи тельности. Другие отделы в соответствии с их функциями разрабатыва ют стратегию по своим сферам.
В пятом разделе оперативного плана подразделения формулируются в письменном виде требования поддержки со стороны других служб и подразделений банка. Другие службы должны быть поставлены в извест ность о потребностях данного подразделения банка в ресурсах, иначе эти ресурсы могут быть распределены без учета этой необходимости. Затраты на поддержку многими банками планируются отдельно и органи зуются сложные внутренние трансферты (переводные платежи) за взаим ные услуги.
Координирует работу по планированию взаимной поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отде
- 34
лы информацию о требованиях поддержки помещением, персоналом и т. д. Шестой раздел оперативного плана банка - план мероприятий, представляющий собой программу реализации плана. Он включает конк ретные задачи, даты их выполнения, ответственных за реализацию за даний, формы отчетности о выполнении и завершении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.
- 35
3ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная цель планирования - выживание. Но поскольку большинс тво менеджеров хочет чего-то большего, чем простое выживание (мак симизация курса акций или доли на рынке, создание новых услуг и технологий и т. п. ), есть и более серьезные причины для планирова ния, чем простое желание выжить. В исследовании для Института бан ковского управления говорится: ".... несомненно, что, пройдя через периоды неопределенности, сторонники планирования выйдут победите лями. Такой подход, очевидно, пробивает себе дорогу, и, хотя он мо жет никогда и не стать безраздельно господствующим в отрасли, его воздействие будет проявляться в работе и крупных банков, достигаю щих вершин, и мелких банков, которые только выживают".
