Банковский маркетинг - (реферат)
p>1) исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать;2) приоритеты рынка, под воздействием которых происходит рас пределение средств;
3) оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опас ностей;
4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможнос тей;
5) выбор времени стратегических действий;
6) ожидаемые результаты.
Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традици онный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости изменений ситуа ции на рынке. Но разработанная таким способом стратегия, как пока зывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действи тельности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегичес кое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов дальнейше го развития банка, а принимается один, самый результативный. В дан ном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная стратегия. В нее можно вносить кор рективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхза дача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководи телей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка.
Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача.
- 20
Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной мис сии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства.
Миссия банка определяет основное направление деятельности ор ганизации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. Вторым этапом формирования стратегического банковского плана является установление целей в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориен тация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц.
При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и об щую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.
Третьим этапом стратегического планирования является разработ ка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показа тели среды.
В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком.
При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возмож ность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, при ходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию марке тинга и т. д.
- 21
Среда характеризуется по экономическим, политическим, техноло гическим, демографическим и культурным тенденциям.
По данным, полученным в результате анализа рыночно-производс твенных характеристик, следует оценить относительную привлекатель ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в кон центрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения ус луг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характе ристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относи тельная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходнос ти; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень кон центрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.
Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся: 1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с пос тавщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природ ные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положи тельные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.
Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и воз можности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучше нию положения банка.
На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи.
Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний преж них стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздейс
- 22
твия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выбо рочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвести ции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конку рентов.
В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (огра ниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Со четание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нес кольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы.
Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегичес ком плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: ши роты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, спосо бов охвата рынка, производительности, результативности и эффектив ности деятельности банка.
Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществле ния мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного ис полнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, до полнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае мую прибыль от реализации программы.
На восьмом, заключительном этапе планирования определяются фи нансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банков ской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выяв ленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние.
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Существует возможность проверить эффективность системы страте гического планирования. Для этого можно использовать ниже приведен
- 23
ную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут ока заться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходи мости изменения некоторых ее элементов.
Мнения различных людей не всегда имеют одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического решения, значит система нуждается в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемле мой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, при веденные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д. Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка при нимать правильные стратегические решения.
А. Общая оценка, сделанная руководителем.
