Банковский маркетинг - (реферат)
p>Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачива ет (фокусирует) свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии мо гут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг на селению, "карманного" банка крупного объединения или "элитарного" частного банка.Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преиму щества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Особенностью общей стратегической модели Портера, отличающей ее от двух предыдущих, является то, что перечисленные стратегии "не сочетаются" друг с другом. Конечно же, компания, избравшая страте
- 11
гию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнори ровать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифферен циацию, также должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. Однако это не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Как отмечает М. Портер, фирма, застрявшая "на полпути", оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении.
3БАНКОВСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
К общим функциям банковского менеджмента относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, ана лиз, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций ме неджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации поз воляет реализовать планы путем установления определенной последова тельности выполнения операций, выбора методов и средств.
Успеха в реализации функции планирования не добиться без соот ветствующей мотивации, равно как и без мониторинга (слежения) за выполнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента нахо дятся как бы на службе у функции планирования.
Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приори тетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и спо собствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия невер ных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям ры ночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобре тает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремле нии банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти спосо бы их решения.
Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е го ды. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали необходимые
- 12
системы поддержки, одним из инструментов которой является прогноз ная модель.
Важность планирования признается сейчас многими банкирами ми ра. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на плани рование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Тем более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недос татки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизо ванным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть при чиной отказа от составления банковских планов в России. Необходи мость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков.
Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный уровень в связи с усилением меж дународных связей. Появились новые финансовые рынки, которые изме нили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Появились новые финансовые институты, конкури рующие с банками по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конку ренцию.
Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.
ВИДЫ БАНКОВСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В связи с тем, что планирование является многоуровневой дея тельностью, различают следующие виды планирования:
1) стратегическое планирование;
2) тактическое планирование;
3) финансовое планирование.
Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уров ня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Страте гическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития уч
- 13
реждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия карди нальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, при быльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отлича ется подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто? ", "что? " и "как? " (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк бу дет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка? ). Роль стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятель ности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:
- если среда быстро меняется, особенно после длительного пери ода стабильности;
- если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизне су и внедрить операции по новому бизнесу;
- если банк реконструировался и намерен изменить характер сво их рынков, операций и управления.
Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприя тия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализует ся в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана. На третьем уровне планирования осуществляется финансовое пла нирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые пока затели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти по казатели служат надежным средством контроля за показателями дея тельности банка в предстоящем году.
Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью про цесса управления риском, потому что он определяет целый ряд опера тивных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отк лонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.
Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направле ния, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предс
- 14
тоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руковод ству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подраз делений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.
Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда уч реждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыль ности операций.
При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлечен ность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нор мальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руко водства банка в целом.
Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составля ются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выяв ляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирую щие меры.
Процесс составления стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое планирование опере жает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатыва ются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследова ние стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчи востью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следо вательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка.
