Банковский маркетинг - (реферат)
p>1. Руководитель банка считает, что система помогает ему лучше выполнять его работу.2. Линейные руководители ключевых подразделений считают, что система для них полезна.
3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование.
4. Необходимы серьезные изменения в среде стратегического пла нирования.
Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты?
5. Разработка основной цели банка и банковской деятельности. 6. Предвидение крупных полезных возможностей в будущем.
7. Предвидение основных опасностей в будущем.
8. Правильная оценка сильных сторон банка.
- 24
9. Правильная оценка слабых сторон банка.
10. Эффективное определение и оценка основных стратегий конку рента.
11. Определение приоритетов программы действий.
12. Разработка полезных долгосрочных задач.
13. Разработка полезных долгосрочных стратегий.
14. Разработка краткосрочных и среднесрочных программ действий для реализации стратегий.
15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков.
16. Совершенствование показателей финансовой деятельности бан ка: активы, обязательства, прибыль, доходы на активы, доходы на ак ции.
17. Работа банка стала лучше по сравнению с другими учреждени ями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования.
В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды?
18. Система улучшила качество управления.
19. Система представляет собой унифицированную координирующую силу в банке.
20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку.
Г. Конструкция системы планирования.
21. Главное руководство приняло идею, что стратегическое пла нирование является его основной ответственностью.
22. Система соответствует стилю руководства банка.
23. Система соответствует потребностям банка в процессе приня тия стратегических решений.
24. Корпоративное планирование одобрено и поддерживается ли нейными руководителями и персоналом.
25. Система принятия стратегических решений хорошо работает в банке.
26. Система использует приемлемые и понимаемые концепции, со гласующиеся с интересами банковского дела.
- 25
Д. Эффективен ли процесс планирования?
27. Высшее руководство тратит разумное количество времени на стратегическое планирование.
28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле.
29. Линейные руководители тратят соответствующее количество времени на разработку стратегических планов.
30. Процедуры плана приемлемы и разумны.
31. Процедуры хорошо понимаются в банке.
32. Рабочая нагрузка, гарантирующая выполнение плана, приемле ма для руководства и для персонала.
33. Процесс эффективен в осуществлении глубокого стратегичес кого обдумывания.
34. Процесс не представляется как излишне негибкий, рутинный и слишком заформализованный (требующий выполнения всех количественных показателей).
35. Новые идеи обычно приветствуются.
36. Руководители реально видят слабости банка при разработке планов и стараются преодолеть их.
37. Отделы получают достаточную помощь и поддержку от цент рального руководства для осуществления эффективного планирования. 38. Отделы получают поддержку и помощь при разработке планов от центрального руководства.
39. Способность руководителей понимать и осуществлять планиро вание учитывается при оценке их работы.
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учрежде ния, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также опреде лить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перс пективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.
Оперативный план устанавливает границы количественных и ка чественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого
- 26
его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимоза висимости в рамках банка и создает представление о его будущем. Оперативный план дает характеристику деятельности банка в ус ловиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предус матривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских опе раций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.
ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ ПЛАНУ
В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выходя на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уро вень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отче те о прибылях и убытках.
Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жиз неспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интег рированного учреждения, включая оценку финансовые результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах бан ковской деятельности.
Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестицион ных программ. Банки могут использоваться как агентства по предос тавлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание техни ческих услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием эко номики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия бан ков с финансовыми и регулирующими органами.
На деятельность банков могут оказать воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение тре бований обязательных резервов, установление границ процентной став
- 27
ки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэко номической политики и учитывать особенности финансовой политики го сударства при составлении своих оперативных планов.
Оперативное планирование не может не опираться на особенности институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме соб ственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних бан ков - паевой, других - акционерный, третьих - преимущественно госу дарственный и т. д. Различен и статус различных банков. Банки с пре имущественно государственным капиталом выполняют двойную роль: они являются и представителями государства (банки развития), и коммер ческими банками. Такие банки должны принимать специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в ос новном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся странах у банков мал выбор секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэ тому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, бан ки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссуд ному портфелю. В оперативном плане таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг. При составлении оперативного плана учитываются конкретные ус ловия функционирования банка: его организационная структура, сте пень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления.
Оперативный план представляет собой довольно подробный и все охватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум че тыре задачи:
- определить будущий профиль банка;
- определить целевые рынки, на которых будут ставиться и реа лизовываться задачи;
- определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);
- разработать процесс контроля.
Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует охватить все аспекты банковской деятельности, шесть облас тей банковского управления:
- управление рисковыми активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками);
- управление обязательствами (управление депозитами и ликвид
- 28
ностью, финансирование активов, организация обслуживания клиентов); - управление платными услугами (техническими, консультационны ми и др. );
- управление производительностью (продуктивностью);
- управление контролем;
- управление персоналом.
В содержание оперативного плана входят следующие элементы:
- корпоративная стратегия (стратегия центрального звена бан ка);
- установление финансовых целей, отражаемых в структуре балан са и финансового отчета;
- стратегические цели, охватывающие шесть зон управления;
