Банковский маркетинг - (реферат)
p>Между стратегическими и оперативными планами следует устано вить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстрапо ляцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход.Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел плани рования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках
- 15
США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.
Планирование лежит на ответственности руководства, а также ли нейных руководителей на уровне подотделов и более мелких подразде лений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности.
На уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в увязке с имею щимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделе ний цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделе ний.
В составлении оперативного плана принимают участие все подраз деления. Процесс планирования носит итеративный характер, характе ризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т. д.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение.
КОНКУРЕНЦИЯ - ОСНОВА БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ
Отправным моментом в разработке формулировок стратегии банка считается конкуренция. Основой разработки стратегии служит понима ние сил конкуренции, их глубинных причин, сильных и слабых сторон банка. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы, информации, финансовые инновации, технология и техника, имидж банка.
В условиях конкуренции побеждает тот банк, который располагает достаточным капиталом. Если возрастает потребность в финансовых ре сурсах, а у банка нет адекватного капитала, он не может расширять
- 16
свою деятельность по размещению ценных бумаг по подписке, не может участвовать в слиянии и покупке банков. Иными словами, неадекватный капитал может быть серьезным тормозом на пути банков и успешной де ятельности.
Более конкурентоспособным является банк, располагающий качест венными активами. Если средства помещены в ценные бумаги низкого качества, в долгосрочные кредиты и кредиты, выданные клиентам с плохой репутацией, то весь талант работников банка будет направлен на перестройку инвестиционного и кредитного портфелей, на управле ние проблемными кредитами.
Успех в конкуренции обеспечен тем банкам, которые имеют кадры с широкой эрудицией и отличными предпринимательскими качествами. Человеческий капитал в условиях конкуренции - самый ценный актив банка. От качества людских ресурсов зависит получение конкурентных преимуществ.
Конкурентоспособность банков определяется качеством информа ции. Сбор и оценка исходной информации важны для принятия банком правильных решений по выдаче займов другим финансовым учреждениям и кредитов предприятиям. Для банков важно иметь достоверную информа цию, касающуюся потребностей клиентов в новых продуктах. Банки должны давать качественную информацию и для клиентов. Так, клиент, высоко оценивающий услуги банка по финансовому консультированию, не разорвет связи с этим банком и порекомендует его другим предприяти ям.
Высокий уровень корпоративной культуры банка, оснащенность банка техникой и обеспеченность людскими ресурсами обеспечивает проведение финансовых инноваций (открытие новых видов счетов, пре доставление новых услуг и т. д. ). Банки, осуществляющие финансовые инновации, могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе. Качество банковских услуг и принятия решений, организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высо ких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию. Важным, хотя и нематериальным, активом банка является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, опреде ляемый историей создания и развития кредитного учреждения, компе тентностью работников, набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе.
- 17
В качестве дополнительных характеристик при разработке бан ковской стратегии выступают сила поставщиков на рынке, рыночная си ла клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, це новые тенденции.
Поставщиками кредитных ресурсов могут быть различные кредитные учреждения, центральный банк и другие организации. Вознаграждение за кредитные ресурсы, поставление разными поставщиками, неодинако вы. К примеру, центральный банк, имеющий более высокий статус по сравнению с коммерческим, может вводить ограничения в части финан сирования, маржи и уровня процентных ставок.
Коммерческий банк, покупая ресурсы у поставщиков, имеющих большую силу и вводящих ограничения, менее свободен в конкурентной борьбе. При разработке банковской стратегии нужно правильно опреде лить структуру поставщиков кредитных ресурсов.
Не менее важно установить оптимальную структуру клиентов, при нимая во внимание различие их рыночной силы. Транснациональные ком пании, предприятия с высокой чистой стоимостью, лучшие корпоратив ные предприятия имеют больший вес и силу в переговорах. Поэтому банкам желательно ориентироваться на таких клиентов. Но существую щие и потенциальные размеры этого сегмента банковского рынка, как правило, не могут обеспечить всю банковскую индустрию. К тому же, некоторые банки уже имеют доминирующее положение на рынке, и для них не столь важно привлечь солидную клиентуру.
Для успеха в банковской конкуренции важно иметь в наличии про дукты-аналоги. На рынок проникают новые виды продуктов, небанков ская продукция вытесняет классическую банковскую продукцию. Поэтому следует идти по пути диверсификации услуг и продуктов, чтобы проти вопоставить их аналогичной продукции конкурентов.
При разработке банковской стратегии необходимо учитывать структуру существующих и потенциальных конкурентов, а также струк туру их продуктов.
Изготовление новых банковских продуктов и освоение новых рын ков наряду с получением доходов вызывает и расходы. Поэтому в ка честве критерия конкурентоспособности рыночной структуры следует принимать ценовые тенденции.
Анализ факторов конкуренции при разработке банковской страте гии увеличивает шансы на успех. Поэтому в банках России большое внимание должно уделяться такому анализу. Но во внимание следует принимать особенности нашего банковского рынка. Рынок банковских
- 18
услуг у нас не интегрирован, конкуренция имеет фрагментированный характер, она разбита между отдельными сегментами рынка. Одна груп па банков обслуживает исключительно индивидуальных клиентов (напри мер, сберегательные банки), другие - преимущественно государствен ные и частные предприятия, а третьи - сосредоточили усилия на рынке иностранных предприятий, совместных предприятий или транснациональ ных компаний. При определении стратегии банка на неинтегрированных рынках в первую очередь нужно определить степень специализации, ко торую банки должны сохранить и поддерживать. В перспективе многие из этих рынков могут развиваться в большие плюралистические систе мы, охватывающие крупные диверсифицированные и узкоспециализирован ные банки.
Разработка стратегии в таких условиях должна включать опреде ление привлекательных рынков. Но поскольку конкуренция имеет фраг ментированный характер, банки не могут опираться на конкуренцию как единственную основу для разработки своей стратегии. Нужно принимать во внимание радикальные изменения на финансовых рынках, происходя щие в настоящем и будущем. Так, в связи с приватизацией и развитием арендных отношений повышается доля частных предприятий и фермеров в составе клиентуры. Это может вызвать изменение кредитной стратегии банков для поддержания своей платежеспособности. Важно при этом отобрать рынки, надежные с точки зрения кредитов. Это является ус ловием сохранения здорового кредитного портфеля и жизнеспособности банка.
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:
- идея совершенствования планирования одобрена свыше и до на чала инвестиций;
- планы реальны, а цели достижимы;
- планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов;
- подготовка кадров осуществляется заранее;
- менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов;
- при разработке перспективных идей используется человеческий
- 19
фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т. п. );
- лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам управления.
В банковском стратегическом плане находят отражение:
