Реферат: Оптимизация работы подразделений отдела маркетинга
Квалифицированный менеджер программы руководит всем проектом. Он/она должен получить достаточные полномочия, позволяющие эффективно осуществлять программу и получать поддержку всей организации. Руководитель программы отвечает за весь процесс подготовки и выполнения программы. Его особые обязанности включают в себя следующее:
· рекомендации по проведению программы;
· планирование, график выполнения, связь;
· обеспечение оборудованием, материалами, персоналом и продукцией;
· координация деятельности отделов маркетинга, продаж, производственного отдела и отдела контроля за качеством;
· все материально-техническое обеспечение программы;
· найм и обучение персонала;
· осуществление рекламной поддержки и мерчандайзинга;
· ежедневные задания для демонстраторов;
· руководство и контроль за персоналом, занятым на программе самплинга;
· ведение записей и анализ проводимой работы.
Демонстраторы.
Демонстраторы представляют собой ключевой элемент успешно проведенной программы самплинга. Мнение потребителей о нашей Компании и ее продукции будет формироваться под 'влиянием встречи с демонстратором. Крайне необходимо, чтобы впечатление, производимое демонстратором на публику, было дружелюбным и положительным. В этой связи, руководителю программы следует очень тщательно отбирать демонстраторов - участников программы самплинга.
Критерии отбора демонстраторов.
• молодость
• приятная внешность;
• дружелюбие, позитивность и хорошие манеры;
• ум;
• искренность;
• энтузиазм по поводу данной работы и самой фирмы, преданность
делу;
• сильная личность;
• связность речи и убедительность;
• инициатива:
• хорошие навыки общения;
• открытость;
• знания и хорошая подготовка
Программа обучения демонстраторов
Демонстраторы играют главную роль в успешном выполнении программы самплинга. Поэтому необходимо, чтобы до начала выполнения программы эти люди получили первоклассную профессиональную подготовку. Они должны четко понимать стоящие перед ними задачи, быть готовыми к ответственности по представлению нашей Компании и ее напитков и не бояться принимать эту ответственность на себя.
Программа рассчитана на 1-2 дня и включает в себя:
· знакомство с Компанией .
· •характеристики продукции;
· •роль и задачи самплинга;
· виды самплинга;
· роль демонстраторов;
· обязанности демонстратора;
· использование предоставленных материалов и оборудования;
· качество выполнения своих обязанностей;
· управление запасами;
· типичные вопросы потребителей и ответы на них;
· разыгрывание "проблемных ситуаций" и "ролевые игры";
· контроль за проведением мероприятия;
· форма каждодневных отчетов.
Некоторые данные, рассказывающие о Компании и её продукции, которые необходимо использовать для обучения персонала демонстраторов, вы найдете в Приложении данного руководства.
Перед тем, как отправиться на проведение самплинга, демонстраторы должны получить дополнительный инструктаж от руководителя программы относительно конкретных задач и особенностей проведения данного мероприятия.
После прохождения обучения каждому демонстратору должен выдаваться "Буклет демонстратора", в котором должны быть кратко изложено содержание учебной программы и который является источником справочной информации по каждому из видов самплинга.
· Подразделение по работе с целевыми сегментами рынка.
Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внимание, так как от сделанного выбора в большей мере зависит эффективность всей последующей деятельности предприятия.
Например, рынок безалкогольных напитков можно подразделить на следующие участки покупательской потребности.
А1 – любители апельсиновых напитков;
А2 – любители напитков типа Cola;
А3 – лимонные напитки;
А4 – другие виды.
И на 3 группы по возрастному признаку:
Г1 – молодежь;
Г2 – люди среднего возраста;
Г3 – пожилые люди.
| А1 | А2 | А3 | А4 | |
| Г1 | ||||
| Г2 | ||||
| Г3 |
Рассматриваемое в данной главе подразделение концентрируется /обычно/ на единственном сегменте, или на группу потребителей, тогда как компания Coca-Cola может стараться полностью захватить рынок. Например, компания ориентируется на Г1 и А3.
Такой вид подразделения создается в двух случаях:
1 – если данный сегмент рынка /группа потребителей/ занят конкурирующей компанией. Например, подразделение в Coca-Cola ориентировано на студенчество, то есть прямой /target/ компании-конкурента PEPSY.
2 – С другой стороны, такое подразделение создается в случае падения спроса на определенной группе потребителей /группе товаров/.
Обычно такой отдел состоит из одного-двух человек, в задачу которого входит продвигать товар на выбранном сегменте рынка.
· Подразделение по исследованию рынка (M.R.G.)[2]
В ходе выполнения плана маркетинга, управляющий является в огромном количестве информации. Необходимые ему сведения часто отсутствуют, поступают слишком поздно или не заслуживают доверия. Поэтому почти во всех компаниях существуют подразделения по сбору информации.
В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят четыре вспомогательные системы.
Первая – система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего сбыта, объем материальных запасов. У любой фирмы существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта. Например, в Coca-Colа управляющие могут по компьютерной сети через информационный центр в г. Орле получить информацию о текущем и прошлом сбыте, товарно-материальных запасах по любому товару.
Вторая – система сбора внешней текущей информации, поставляющая руководителям по маркетингу информацию об изменениях на рынке.
Компания Coca-Colа проводит исследования продаж, которые позволяют выявить реальную ситуацию на рынке напитков /См. приложеня 4/
Третья – система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы.
В 1997 году одной из актуальных проблем для Coca-Cola была возможность увеличения объемов продаж при помощи холодильников. Проводились исследования, которые показали прямую зависимость роста объема продаж через холодильник. / См приложения 5 /
Однако организовать работу всех четырех систем отдельно могут позволить себе толь крупные компании.
На мой взгляд, с такими задачами может справиться одна хорошо обученная команда – Межфункциональная группа, которая имеет выходы во все подразделения, отделы предприятия.
В этом случае, члены команды, собирая информацию как с внутренних, так и с внешних источников, предоставляют ее всем членам команд, причем процесс сбора информации является двусторонним и параллельным[3].
Надо сказать, что коллективность при сборе информации есть необходимое условие, обеспечивающее высокий уровень обработки информации в процессе принятия решений межфункциональной командой.
Еще одним условием, повышающим конкурентоспособность принимаемых решений, является участие всех членов команды в общении с заказчиками, поставщиками, даже если эти стороны входят в состав команды, то есть команда должна выработать согласованную модель использования потребителями товара, дающую ответы на следующие вопросы: - где потребители используют товар?
- как они его используют?
- какие проблемы возникают при использовании товары?
Вся эта информация должна быть соответствующим образом проанализирована. Надо сказать, что опыту работы в Coca-Cola, которая организовала команду по сбору информации с принципами работы очень схожими с принципами работы этой команды, сразу сказались на общем состоянии департамента.
Помимо всех вышеперечисленных «плюсов», в такой команде значительно облегчается проблема использования данных, так как команда не только получает важную информацию, но всем ее членам поручается поиск информации, которую они предоставляют в команду.[4]
