Финансовое планирование (бюджетирование) прибыли на предприятиях QSR (на примере кафе-мороженого "Baskin Robbins")

ак видно из определений плана и прогноза концептуально их результаты содержат модели будущего. Однако план в отличие от прогноза есть решение действовать согласно описанию будущего.

Планом в практике управления принято также считать документ с записанным на нем планом.

В нашей работе речь пойдет о финансовом плане. Так если план отражает цели развития компании, способы их осуществления и ресурсное обеспечение, то финансовый план выступает количественным выражением плана (чаще всего в денежном измерении). Далее, когда мы будем говорить о плане и планировании мы будем иметь в виду их смысл именно в данных определениях.

2.2 Определение: прибыль

Прибыль, в наиболее общей дефиниции, охватывающей всевозможные ее вариации - это разница между совокупными доходами и совокупными издержками фирмы. Здесь и далее мы будем придерживаться, где это не будет оговорено отдельно этого общего определения.

2.3 Программа планирования прибыли

Исчисление прибыли как разницы значений доходов и расходов задает в общей форме техническую программу ее планирования: цель планирование доходов планирование расходов планирование прибыли, как разности.

Конечно, планирование доходов и расходов при планировании прибыли можно опустить и сделать это вполне корректно. Однако, учитывая цель нашей работы, мы, в объеме какой нам позволяет формат работы, начертим контур этой программы более отчетливо.

2.4 Бюджетирование прибыли

2.4.1 Основные определения

Бюджетирование - один из самых мощных инструментов финансового планирования. Бюджетирование это тип финансового планирования, результат этого процесса - бюджет компании. Бюджет представляет собой финансовую модель компании - относительно несложный математический объект, реализованный либо на бумажном носителе, но чаще (в эпоху цифровых технологий) в электронном виде (от таблиц MS Excel до программных комплексов).

Дадим формальные определения. Бюджетирование - это совокупность бюджетной системы компании и бюджетного процесса. Бюджетная система компании - это совокупность бюджетов компании, основанная на экономических отношениях и корпоративном устройстве, регулируемая нормативными документами, действующими в компании. Бюджетный процесс представляет собой регламентируемую корпоративными правилами деятельность должностных лиц и органов предприятий компании по составлению, рассмотрению проектов бюджетов, утверждению и исполнению бюджетов компании, контролю за их исполнением и анализу.

В этой системе, напомним, план представляет собой нормативный документ компании, устанавливающий и формулирующий цели, задачи, стратегию, тактику и необходимые действия по их достижению, а также критерии оценки результатов выполнения поставленных целей. Бюджет же есть нормативный документ компании, определяющий источники образования и цели расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций компании. Бюджет является стоимостным выражением совокупности планов. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности. Бюджет составляется на определенный период (см.горизонт планирования), который может соответствовать календарному году, двум и более годам, иметь разбивку по месяцам, кварталам и даже дням.

Плановый (бюджетный период) определяет горизонт планирования, т.е. временной интервал, на который осуществляется формирование планов и бюджетов. Определение горизонта весьма сложная задача. Действительно, насколько далеко в будущее следует заглянуть и можно заглянуть? Эта проблема перекликается с проблемой определения периодов, на которые разбивается бюджет компании. Горизонт на практике выбирают из соображений оценочных (ожидаемых) выгод от глубины планирования, как по времени, так и по подробности, от оценок доступности информации и ожидаемой точности оценок будущего. Очень часто в таком деле помогает сложившаяся практика: условно принято считать, что краткосрочное финансовое планирование - это планирование на период до 1 года, среднесрочное - от 1 до 2-3 лет, выше - долгосрочное. При этом долгосрочное планирование редко остается таким же подробным как краткосрочное и среднесрочное планирование. Более отдаленное будущее, как правило, имеет значительно более выраженную неопределенность, нежели ближайшее. Поэтому его стараются сформулировать в качественном виде стратегического плана, не отяжеляя строгими финансовыми расчетами.

Наконец, бюджетирование и бюджетная система зачастую регламентируются, либо отдельными приказами, либо специальными документами (регламентами). В них содержатся описание процесса, участники, приводятся схемы распределения ответственности, иногда типовые формы и/или описание процедур в программном модуле для участников процесса.

2.4.2 Типы бюджетов

Можно выделить некоторые типы финансовых планов (бюджетов) в зависимости от периодичности составления, метода расчета, учета влияния изменений в течении отчетного периода.

Периодический бюджет. Периодический бюджет составляется один раз на определенный период (обычно на год). Следующий бюджет составляется в конце этого периода на следующий период и так далее.

Постоянный бюджет. Постоянный бюджет составляется каждый месяц (квартал) на следующий бюджетный период (по типу "скользящей стенки"). При составлении бюджета, основанного на данных предыдущего периода, к фактическим данным предыдущего периода прибавляются доходы/расходы, которые компания планирует получить/понести в следующем периоде.

Бюджет "с нуля". При составлении бюджета "с нуля" компания рассчитывает все доходы и расходы бюджетного периода исходя из экономической целесообразности и прогноза изменения внешних факторов. Такой бюджет обычен для открытия нового направления деятельности (бизнеса).

Фиксированный бюджет. Фиксированный бюджет устанавливается в начале периода и не подлежит изменению. Результаты работы подразделений оцениваются в сравнении с первоначальными прогнозами.

Изменяемый бюджет. Изменяемый бюджет устанавливается в начале бюджетного периода и пересматривается в конце периода. Если значение базового показателя (например, объем продаж) отличается от запланированного, то все остальные результаты пропорционально пересчитываются. Результаты работы подразделений оцениваются в сравнении с измененным вариантом бюджета.

Многовариантный бюджет. Многовариантный бюджет рассчитывается в нескольких вариантах исходя из разных прогнозов. Результаты работы подразделений оцениваются в сравнении с тем вариантом бюджета, который базировался на наиболее точном прогнозе.

Процедура бюджетирования затратна, поэтому выбирая типы бюджетов менеджмент оценивает перспективные выгоды от привлечения этого инструмента, соизмеряя их с ожидаемыми затратами на его внедрение (осуществление). Дать более-менее точную оценку таких расходов и выгод провести практически очень сложно и, в сущности, требует либо "экспериментальной" проверки, либо опору не опыт внедрения различных бюджетов в других компаниях. Бывает, что ошибочные решения имеют определенную инертность. Управляющие боятся потерять в статусе (дискредитировать свою компетентность, профессионализм) признавая ошибочность сделанного выбора.

2.4.3 Бюджетная модель и этапы бюджетирования

Бюджетная модель имеет три итоговых документа (основные бюджетные формы):

· прогнозируемый баланс;

· прогнозируемый отчет о прибылях и убытках;

· прогнозируемый отчет о движении денежных средств;

Эта модель воспроизводит деятельность компании (предприятия). Укрупненная логика планирования по этой модели приведена в следующей схеме:

· Определение целевых ориентиров (обычно с сессии стратегического планирования);

· Инвестиционное планирование (капитальные затраты, амортизация) и укрупненное планирование доходов;

· Планирование доходов от основной (операционной) деятельности;

· Планирование переменных затрат;

· Планирование постоянных затрат и доходов/расходов от внереализационных операций;

· Налоговое планирование (в части налогов на финансовый результат);

· Планирование финансов (дебиторской и кредиторской задолженности, финансирования, выплат собственникам) и расходов на финансирование.

2.5 Особенности планирования прибыли на предприятиях быстрого общественного питания (QSR)

2.5.1 Планирование доходов

Планирование доходов опирается на устойчивые факты ресторанного бизнеса QSR. К таким фактам в практике ресторанного бизнеса относят средний чек и трафик, связь между ними через число покупателей.

Основные индикаторы планирования доходов:

· трафик;

· средний чек.

Если ресторан открыт, измерения трафика отходит на второй план и ведется по усмотрению менеджмента регулярно, случайно (время от времени) или вовсе не ведется. При открытии ресторана трафик имеет одно из определяющих для прогноза значений. Опираясь на трафик и статистические закономерности о связи числа покупателей с трафиком, дают прогнозы по числу будущих покупателей.

Средний чек - средняя покупка клиента ресторана при посещении заведения общественного питания (в денежном выражении). Средний чек колеблется по меню (кухне). Рестораны обычно предлагают меню более чем из одного блюда, поэтому для упрощения расчетов прибегают к указанной величине - среднему чеку. Его широко используют в маркетинге ритейла, например, для оценки покупательной способности и сегментации потребителей по группам. Это достаточно удобный индикатор доходов ресторанного бизнеса.

Средний чек:

,

Где AСh - (average check) средний чек;

Qij - количество i-х товаров в одной покупке j-го покупателя;

d - скидки;

n - число покупателей (покупок);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5