Взаимосвязь типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации
p align="left">В подразделении №3, как и в подразделении №1, доминирует иерархический и рыночный типы корпоративной культуры, с преобладанием иерархического типа (рис. 3). Так, статистически значимые различия наблюдаются между клановым типом корпоративной культуры и рыночным ( = 68 при = 72 для Р ? 0,05), между клановым и иерархическим типами корпоративных культур ( = 48 при = 56 для Р ? 0,01) и между адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным ( = 39,5 при = 56 для Р ? 0,01), между адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративной культуры ( = 25 при = 56 для Р ? 0,01). Следовательно, компания жестко структурирована, наблюдается стабильность и предсказуемость в работе. Имеется большое многообразие норм и правил, которых должны придерживаться люди. Кроме того, существуют многочисленные ритуалы, несоблюдение которых ведет к наказанию. В работниках поощряются аккуратность, осторожность, педантичность, все решения подстрахованы и обдуманны. Кроме того, в данном подразделении наблюдается спрос на предприимчивых, целеустремленных работников, проявляющих соревновательный дух и соперничающих между собой в достижении максимальных успехов.Предпочтительным типом корпоративной культуры является, как и в подразделениях №1 и №2, клановый тип корпоративной культуры. Статистически значимые различия были выявлены между клановым типом корпоративной культуры и адхократическим типом ( = 50 при = 56 для Р ? 0,01) и между клановым типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративной культуры ( = 59,5 при = 72 для Р ? 0,05). Работники желали бы, чтобы преобладающим в подразделении было стремление помогать друг другу, высокое доверие, открытость и соучастие, сплоченность подразделения, развитие личности работников.
На графике видно, что работники подразделения полностью удовлетворены уровнем проявления рыночного типа корпоративной культуры. Кроме того, заметно, что имеются большие расхождения по осям, на которых находятся клановая и иерархическая типы корпоративных культур. Статистически значимые различия существуют между имеющимся и предпочитаемым уровнями клановой ( = 59 при = 72 для Р ? 0,05) и иерархической ( = 53 при = 56 для Р ? 0,01) типами корпоративных культур. Работники данного подразделения желали бы, чтобы иерархический тип корпоративной культуры были менее доминирующим, а клановый тип проявлялся более полно. То есть наличие четкой структуры работы, регламентированность отношений и их формализация не привлекают работников данного подразделения. Их предпочтение говорит о том, что явно желательны изменения в сфере взаимоотношений между сотрудниками данного подразделения в сторону повышения сплоченности, доверия работникам и специалистам со стороны руководителей и начальников. Это находит отражение в ответах на вопрос «Что бы вы изменили в культуре своего подразделения?», где сотрудники подразделения отмечали, что хотели бы изменить отношение к рабочим подразделения в лучшую сторону со стороны администрации, что необходимо понимание нужд и потребностей работников со стороны руководства.
Рис. 4. Графический профиль имеющейся и предпочтительной корпоративной культуры подразделения №4
Примечание:
- Профиль имеющейся корпоративной культуры подразделения №4
- Профиль предпочтительной корпоративной культуры подразделения №4
1 - клановая культура; 2 - адхократическая культура; 3 - рыночная культура; 4 - иерархическая культура.
В подразделении №4 доминирует тип рыночной корпоративной культуры, как и в подразделении №2 (рис. 4). Причем доминирование данного типа корпоративной культуры выражено ярко. Так, статистически значимые различия были выявлены между рыночным типом корпоративной культуры и клановым ( = 20 при = 56 для Р ? 0,01), между рыночным типом корпоративной культуры и адхократическим типом корпоративной культуры ( = 35,5 при = 56 для Р ? 0,01), а также между рыночным типом корпоративной культуры и иерархическим ( = 59,5 при = 72 для Р ? 0,05). Следовательно, данное подразделение ориентировано на соперничество между работниками, на достижение поставленной цели любой ценой. От работников требуется предприимчивость, твердость, невосприимчивость к нервному напряжению. Главное - выполняемая работа. Так как в целом поддерживается соревновательный дух, коллективные решения принимаются редко. К работникам подразделения выдвигаются высокие требования, которые должны исполняться для достижения успеха. Успех же ассоциируется с достижением поставленных целей и выполнением сформулированных задач, поэтому акцент делается на достижение цели, а соответственно и успеха, любой ценой.
По рисунку 4 видно, что наиболее предпочтительным является клановый тип корпоративной культуры, как и в трех предыдущих подразделениях. Хотя это не ярко выражено на фоне рыночного и иерархического типов корпоративной культуры. Статистически значимые различия были выявлены между адхократическим типом корпоративной культуры и клановым типом ( = 23 при = 56 для Р ? 0,01), между адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным типом корпоративной культуры ( = 37,5 при = 56 для Р ? 0,01) и между адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типом ( = 50,5 при = 56 для Р ? 0,01). Поэтому можно сказать о том, что работники данного подразделения желают проявления трех типов корпоративной культуры: кланового, рыночного и иерархического. И ждут не только изменения в сфере взаимоотношений между сотрудниками в сторону их улучшения, формирования тесных контактов, направленных на коллективные решения проблем и коллективное достижение успеха. Также работники этого подразделения желают, чтобы их подразделение было больше ориентировано на достижение результатов и целей, поставленных руководством, при формальном определении стандартов работы и деятельности в соответствующих документах. Хотя ориентация, прежде всего, наблюдается на клановую корпоративную культуру. Так, например, работники отмечали, что их не устраивает, что на сегодняшний момент не происходит соблюдение традиций, принятых в данном подразделении. Кроме того, внимание уделялось таким аспектам, как улучшение отношений между людьми и учитывание мнений сотрудников при принятии важных решений.
Следует отметить, что работники подразделения полностью удовлетворены уровнем проявления иерархической корпоративной культуры. Наибольшие расхождения между имеющимся и предпочитаемым уровнями наблюдаются на оси клановой ( = 41 при = 56 для Р ? 0,01) и рыночной ( = 62 при = 72 для Р ? 0,05) типов корпоративных культур. Сотрудники подразделения №4 желают, чтобы уровень рыночной культуры был ниже, а уровень клановой культуры выше. Что свидетельствует о важности для работников данного подразделения таких аспектов, как моральный климат, сплоченность, забота о сотрудниках, взаимопомощь, традиции, а также о том, что их не устраивает имеющаяся система конкуренции между сотрудниками и излишняя центрированность на достижении успеха.
В целом можно сделать вывод о том, что во всех рассмотренных подразделениях люди были едины в своем мнении относительно предпочтения клановой корпоративной культуры. Всем работникам значимы взаимоотношения внутри подразделения среди сотрудников, начальников и рабочих. Также было установлено, что на данный момент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип корпоративной культуры. В подразделениях №1 и №3 - иерархический тип корпоративной культуры. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в рамках одного крупного предприятия в разных его подразделениях мы наблюдаем различные типы корпоративных культур. Относительно же соответствия уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры можно сказать, что наибольшие расхождения были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие в подразделении №4. Это говорит о том, что в подразделении №4 работники в целом удовлетворены имеющимся типом корпоративной культуры, а в подразделениях №2 и №3 сотрудники организации желают тип корпоративной культуры, отличный от того типа корпоративной культуры, который навязывается руководством подразделения или организации. Что, естественно, вызывает неудовлетворенность сотрудников относительно имеющегося типа корпоративной культуры и может влиять на такие аспекты отношения к работе, как удовлетворенность трудом и преданность организации.
3. 2. Изучение удовлетворенности трудом работников разных подразделений организации
Изучение удовлетворенности трудом работников проводилось с помощью анкеты «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.). Данные, полученные с помощью этой анкеты, представлены на рисунках 5 - 9. Статистический анализ полученных данных проводился с помощью критерия ?* - угловое преобразование Фишера, коэффициента ранговой корреляции Спирмена.
Рис. 5. Процентное соотношение баллов, полученных по удовлетворенности трудом работников подразделения №1.
Примечание:
Блок «Общие условия труда»: 1 - условия труда (нормальное освещение, температура и т.д.); 2 - оплата труда; 3 - система оценки Вашего труда;
Блок «Содержание труда»: 4 - перспективы карьерного роста; 5 - система повышения квалификации; 6 - возможность принимать самостоятельные решения;
Блок «Отношения между людьми в труде»: 7 - отношения в Вашем подразделении; 8 - отношения между подразделениями; 9 - проведение встреч с руководством компании;
Блок «Организационные рамки труда»: 10 - стиль руководства компанией; 11 - проведение спортивных и культурно - массовых мероприятий; 12 - имидж компании в городе.
Как видно на рисунке 5 в блоке общих условий труда в подразделении №1 работники наиболее удовлетворены таким фактором, как хорошие условия труда. В блоке содержание труда наибольшее удовлетворение вызывает фактор система повышения квалификации. В блоке отношения между людьми в труде - проведение встреч с руководством компании. А в блоке организационные рамки труда наибольшее удовлетворение вызывает проведение спортивных и культурно - массовых мероприятий. В целом по всем блокам удовлетворенности трудом можно сказать, что в данном подразделении люди наиболее удовлетворенны такими составляющими труда, как отношения между людьми в труде и организационные рамки труда.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
