Социальная психология в коллективе
p align="left">На последней -- пятой стадии -- внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основ-ном неформально, что позволяет демонстрировать высо-кие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эф-фективный самоконтроль, расширять границы полномо-чий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.
Для менеджера коллектив -- главная опора в его ра-боте. Ведь коллектив потенциально может добиться боль-шего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше реша-ют крупные междисциплинарные проблемы. В коллек-тиве всегда возникает особый дух соревнования, подтя-гивающий отстающих и существенно повышающий об-щую эффективность работы.
Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол-лективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и не-эффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однаж-ды назвали «самым мощным орудием, известным чело-веку» . Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут по-лучать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирую-щую и творческую среду. Умение добиться полного рас-крытия творческого потенциала коллектива свидетель-ствует о высоких организационных способностях руко-водителя.
Характеристика руководителя с высокой способностью создавать коллектив отвечает признакам, изложен-ным в правой колонке таблицы, а характеристика руко-водителя, которому не удается выработать коллективный подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке (табл. 1).
Таблица 1 Признак эффективного руководителя коллектива
Низкая способность | Высокая способность | |
Не обладает достаточными навыками руководства | Имеет прочные навыки руководства | |
Непоследователен | Последователен | |
Исповедует антиколлективные взгляды | Поддерживает идеи коллектива | |
Подбирает неподходящих сотрудников | Правильно подбирает сотрудников | |
Недостаточно заботится о других в коллективе | Заботится о других членах коллектива | |
Не умеет создать положительный климат | Создает положительный климат | |
Недостаточно интересуется результатами работы | Заинтересован в результате работы | |
Нечетко представляет себе роль организации | Четко определяет значение организации | |
Не владеет эффективными методами работы | Распределяет обязанности между сотрудниками | |
Сочетает критику с анализом | Анализирует без критики в адрес конкретных людей | |
Не занимается вопросами индивидуального развития | Поддерживает личное развитие своих сотрудников | |
Подавляет творческий потенциал | Поощряет творческий потенциал | |
Избегает обратной связи на межличностном уровне | Стремится к обратной связи |
Принято считать, что самая оптимальная по числен-ности группа должна насчитывать 7±2 (т. е. 5, 7, 9 чело-век). Известно также, что группа хороню функциониру-ет, когда в ней нечетное количество людей, так как в четной по количеству могут образоваться две враждующие половины. Коллектив лучше функционирует, если его члены отличаются друг от друга по возрасту и полу.
С другой стороны, некоторые психологи, практикую-щие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7-8 человек наибо-лее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные подгруппы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглажива-ются.
Конфликтность небольшой группы (если ее не обра-зуют близкие по духу люди) не в последнюю очередь объяс-няется тем, что в любом трудовом коллективе существу-ют 8 социальных ролей, и если сотрудников недостаточ-но, то кому-то приходится играть не только за себя, но и за «того парня», что и создает конфликтную ситуацию.
Руководителю коллектива (менеджеру) необходимо хорошо знать эти роли. Это: 1) координатор, пользующий-ся уважением и умеющий работать с людьми; 2) генера-тор идей, стремящийся докопаться до истины. Воплотить же свои идеи на практике он чаще всего не в состоянии; 3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевля-ющий других; 4) контролер-аналитик, способный трезво оценить выдвинутую идею. Он исполнителен, но чаще сто-ронится людей; 5) искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хо-рошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива: 6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотли-вой работе, но часто «тонет» в мелочах; 7) работяга, не стремящийся занять ни чье место; 8) шлифовщик -- он необходим, чтобы не перешли последней черты[8, c. 84].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:
Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный - композицией.
Исследователи, разрабатывающие критерии отбора и комплектования малых групп, считают, что нельзя на основании только индивидуальных характеристик участников совместной деятельности прогнозировать успешность их групповой работы. «Общество не состоит из индивидов, а выражает сумму тех связей и отклонений, в которых эти индивиды находятся друг к другу» - Маркс, Энгельс, Соч. Т.46 с.214.
Различие между индивидами является основным двигателем развития их взаимодействий и их самих как личностей. Противоположности (но не крайности) порождают развитие системы, в данном случае - группы людей. Даже молчаливое присутствие группы людей изменяет психическую деятельность человека, заставляя вести себя иначе.
Таким образом, в регуляции эффективности коллективистской деятельности участвуют самые разные системы факторов:
внегрупповые (физические и социальные);
внутригрупповые (нормы, межличностные отношения);
внеличностные (однородность - разнородность по индивидуально-психологическим параметрам);
внутриличностные (индивидуально-психологические особенности членов группы, их состояние, исходные мнения, оценки).
Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации группы.
Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая основывается на трех «китах»: ста-тусно-ролевые отношения, профессионально-квалифика-ционные характеристики и половозрастной состав.
Психологи различают три типа установки на воспри-ятие другого человека: позитивная, негативная и адек-ватная. При позитивной установке мы переоцениваем по-ложительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Не-гативная установка приводит к тому, что воспринимают-ся в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.
Руководитель должен знать структуру межличност-ных отношений, чтобы уметь найти индивидуальный под-ход к каждому члену группы. Организуя любой вид дея-тельности, полезно иметь в виду те реальные группиров-ки, которые сложились в группе.
Таким образом, для того чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен не только состоять из хороших специалистов. Члены этого коллектива как лич-ности должны в своей совокупности соответствовать необходимому набору ролей. И при распределении офици-альных должностей нужно исходить из пригодности ин-дивидов к выполнению той или иной роли, а не из лич-ных симпатий или антипатий менеджера.
