Коммерческое бюджетирование
p align="left">Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;
повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;
усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;
ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;
увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;
документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;
повысить финансовую прозрачность предприятия;
повысить инвестиционную привлекательность предприятия.
Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести отраслевую принадлежность, размер компании и т.п.
В то же время, несмотря на имеющиеся отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли.
В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.
Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.
Соответственно, бюджетирование - это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением.
Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.
При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.
2. Особенности бюджетного процесса в торговле
2.1 Текущее и стратегическое бюджетирование в торговле
Бюджеты торгового предприятия могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).
Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - С. 58.:
- период планирования более одного года (обычно 3 - 5 лет);
- как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
- агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
- временной интервал планирования - год, иногда квартал;
- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.
Одной из основных целей долгосрочного (стратегического) планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того, чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).
Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного (текущего) планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.
Краткосрочное финансовое планирования (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - С. 67.:
период планирования - до одного года;
высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
временной интервал планирования - месяц, иногда декада, неделя или день;
решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер.
Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:
устанавливаются целевые значения ключевых показателей деятельности компании на будущий год и разрабатывается система годовых бюджетов компании;
проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;
разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;
разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых значений ключевых показателей деятельности.
В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом. Разработка месячного бюджета необходима, поскольку годовое бюджетирование не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования. Задачи, связанные с эффективным управлением складами, а также с управлением денежными средствами, требует точного и детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (поскольку невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости и неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать и подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц. Хоуп Джерими, Фрейзер Робин. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеев. - М.: ООО «Вершина», 2005. - С. 157.
Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между стратегическим и текущим бюджетированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.
Таким образом, на предприятиях торговли, как правило, ведется текущее (краткосрочное, уточненное) и стратегическое (долгосрочное, укрупненное) бюджетирование. Долгосрочные планы составляются на 3 - 5 лет и связаны обычно с инвестированием дополнительных средств для повышения эффективности деятельности предприятия. В то же время текущие бюджеты составляются на срок до одного года. Эти бюджеты достаточно подробны и точны. При этом наиболее важной задачей предприятий торговли и других отраслей на данный момент является установление связи между целями и задачами стратегического и текущего бюджетирования.
2.2 Период бюджетирования
Период бюджетирования - это период, на который разрабатывается финансовый план предприятия. Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.
Для эффективности процесса управленческого планирования на торговом предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период -- это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Вообще говоря, ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является приоритет стратегического планирования над оперативным (текущим) управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.
Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются:
Ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца. Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен -- это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль». Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная технология, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом. Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.). Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс -- это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
