Природа и социальная роль конфликтов
p align="left">В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем -- справа и дать оценку по шкале от +3 до -- 3.Эти оценки означают:
+3 -- свойство, указанное слева, проявляется всегда;
+2 -- свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;
+ 1 -- свойство, указанное слева, проявляется нередко;
О -- свойства, указанные справа и слева, проявляются в одина-ковой степени (или не проявляются достаточно ясно);
--1 -- свойство, указанное справа, проявляется достаточно за-метно;
--2 -- свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;
--3 -- свойство, указанное справа, проявляется всегда.
Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраиче-скую сумму баллов во всех графиках таблицы.
Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные -- как неблаго-приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.
Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые про-являются в виде групповой активности. Эти межличностные от-ношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед под-разделением.
Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.
Совокупность индивидуальных ценностных ориентации состав-ляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).
Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межлично-стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле-ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план -- в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.
Чтобы успешно управлять межличностными отношениями тру-дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп-ределяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее цен-ными для успешной совместной деятельности. При этом в опрос-ник включают качества, которые учитывают профессиональную на-правленность изучаемого коллектива
Уровень Цое определяется по формуле:
Цое = (n - m) / N * 100
где: п -- максимальное предпочтение качеств; m -- минимальное предпочтение качеств; N -- общее число выборов.
Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Ес-ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совме-стной деятельности работников, улучшения в межличностных от-ношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне нефор-мальных групп.
В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив мо-жет быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или ра-зобщенным (конфликтным).
Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общест-венной активности и как результат этого -- высокие производст-венные показатели. Возникает чувство: «мы -- группа».
Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированно-сти и общественной активности работников.
В разобщенном коллективе доминируют функциональные отно-шения, социально-психологические контакты не развиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.
Создание хорошего психологического климата в коллективе яв-ляется необходимым условием эффективной совместной деятельно-сти работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.
Глава 3. Методы управления конфликтами.
3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
Существуют две группы методов (способов) управления кон-фликтными ситуациями -- структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:
* разъяснение требований к работе;
использование координационных и интеграционных меха-низмов;
установление общеорганизационных комплексных целей;
* использование системы вознаграждений.
Рассмотрим эти методы подробнее.
Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра-тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж-дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде-лены уровень результатов, получатели информации, система пол-номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.
Координационные и интеграционные механизмы предполагают ис-пользование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то во-просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на-чальнику и предложив ему принять решение.
В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязан-ными подразделениями, -- например, отделом сбыта и производст-венным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточ-ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога-ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж-дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по-вышением по службе.
3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.
Межличностные способы разрешения конфликтов включают укло-нение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон-фликта.
Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеж-дении, что члены коллектива -- одна команда и не следует «раска-чивать лодку».
Принуждение -- это попытка заставить принять свою точку зре-ния силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значи-тельную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком-промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к миниму-му недоброжелательность и часто дает возможность быстро разре-шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагает признание различий во мнени-ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Для решения межличностного конфликта может быть использо-вана теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в кон-фликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится к реализации собствен-ных интересов и к достижению собственных целей. Подход жест-кий: оппонент -- противник, цель -- победа в конфликте.
Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.
В рамках этих стратегий существует пять вариантов тактики по-ведения.
При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерст-ва» действует тактика избегания, т.е. стремление не брать на себя от-ветственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремле-ние выйти из конфликта, не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.
При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнер-ству» формируется тактика уступок. Суть этой тактики заключает-ся в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отноше-ния с оппонентом, обеспечить интересы партнерства, сглаживая разногласия. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собст-венными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, со-гласиться с требованиями и претензиями оппонента.
При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнер-ству» осуществляется тактика противоборства, т.е. стремление на-стоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Домини-рует стремление воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.
При средних значениях «напористости» и «партнерства» преоб-ладает тактика компромисса, выражающаяся в стремлении урегули-ровать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.
При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обыч-но осуществляется тактика сотрудничества -- поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.
Существует трансактивный метод разрешения конфликтной си-туации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой мо-дели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека. Ребенок вынуж-ден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В пове-дении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и от-рицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы». «Норматив-ные родители» представляют ребенку определенную самостоятель-ность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения ус-тановленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). «Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
Реагируя на различные типы родителей, ребенок обладает различными установками; это нередко служит началом конфлик-та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «роди-теля-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У подчинен-ного же -- состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуа-ции становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации со-стоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытать-ся оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.
Согласно теории Э. Берна, в менеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.
Модель «дополняющего взаимодействия»: при общении с
другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
«Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,
находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец»
и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая
перехода во «взрослое» состояние.
Модель «скрытого взаимодействия» -- слова не совпадают с
мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со сто-роны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.
Заключение
Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив-ные и субъективные. В основе объективного конфликта -- реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня-ет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично-стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове-ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че-тыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен-тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не-возможно.
На четвертом этапе конфликт завершается, т.е. устраняется причи-на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек-тивный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за-ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре-зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме-стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво-дит к плохим последствиям.
Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.
Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре-бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз-решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Список литературы.
1. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. - М., 2005.
2. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2004.
3. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. - М,. 2006.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. - М., 2006.
5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. - М., 2004.
6. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. - М., 2005.
