Лидерство и стили руководства
b>Таб.1 Признаки стилей управления.2. Либеральный стиль (невмешательства, попустительства), при-шедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур .Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, .согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любо-го коллектива.Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руково-дства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все ра-бочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нор-мальные работники» спят глубоким сном.3. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оцен-ки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» МакГрегора, рассмат-ривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентиро-ван либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Сосредоточение на человеке - это повышение производительности путем совершенствования человеческих отно-шений, - что практически во всех случаях способствует повышению эффектив-ности труда - утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности. Из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению произ-водительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководи-теля.4. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение исследований руково-дства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре ба-зовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут клас-сифицировать поведение руководителя.| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 | |
| Эксплуататорско-авторитарная. | Благосклонно-авторитарная. | Консультативно-демократическая. | Основанная на уча-стии. |
Таб.2 Стили руководства по Лайкерту.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Руководители в системе 2 могут поддерживать авторитарные отношения с под-чиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием. Руко-водители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчинен-ным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая дей-ственная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным и соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория Y). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководите-лям системы 1, ориентированным на работу.
5. Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в при-нятии решений. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно ко-торой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: струк-туре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители мо-гут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум параметрам. Структура подразумевает такое поведение, когда руководи-тель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на лю-дей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчи-ненными.
Основные выводы
1. Автократичный стиль руководства (особенно - благосклонный) более эффек-тивен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возмож-ность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, человеческую натуру - прак-тически нет (в процессе труда).
3. Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу - быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творче-ской работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ори-ентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.
4. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.
5. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководи-телю и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовле-творение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.
6. В некоторых случаях (кризисная ситуация, низкий уровень потребностей ис-полнителей) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негатив-ные эмоции у коллектива.
7. Участие работников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем МОП, в процессе принятия решений в большинстве случаев вызывает рост удовлетворенности.
8. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низ-кая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
9. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.
10. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных, если более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности.
III. Ситуационный подход.
Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависи-мость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в це-лом.
Так, ситуационный подход подразумевает изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации и имеет следующие основные модели:
1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет три факто-ра, влияющие на поведение руководителя:
1) Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает ло-яльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руко-водителя).
2) Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуриза-ция).
3) Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).
Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирова-на, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малы-ми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциаль-ных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.
Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.
2. Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» от-носится к таким понятиям: как усилие - производительность, производитель-ность - результаты (вознаграждение). Вознаграждение, ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объясне-ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотива-цию. удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководи-тель может побуждать подчиненных к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью кото-рых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3) Направление усилий подчиненных на достижение целей.
4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Модель «путь-цель» предполагает, что роль руководителя состоит в ока-зании подчиненным помощи в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения). Руководителю необхо-димо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модель «путь - цель» выделяются несколько видов руководства:
