Лидерство и стили руководства

p align="left">' Толерантность к фрустрации= способность переносить неудачи. Толерантность (от лат. tolerantio - терпение) - способность переносить неблагоприятное влияние того или иного фактора.

Фрустрация (от лат. frustratio - обман - неудача) - психологическое состояние, которое возникает в си-туации разочарования, неосуществления какой-либо значимой для человека цели, потребности.

3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.

1) Активно руководящий лидер.

Беннис и Нанус (1995) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными ди-ректорами. Опираясь па эти интервью, авторы выявили четыре приема актив-ного руководства удачливого лидера, описанные в примере 1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание деловых кругов и продолжают стимулиро-вать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве.

Пример 1. Приемы, помогающие лидеру активно руководить.

Внимательность за счет ясности представлений.

Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

Значимость за счет внушения своих представлений.

Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться то-го, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

Доверие за счет проведения своей линии.

Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстри-руя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

Самоутверждение за счет позитивного образа мысли.

Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной лично-сти, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться па ошибках.

2) Трансформационный лидер.

Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации осно-вополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных.

Трансформационный лидер понимает необходимость организационных из-менений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются оратор-ские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением ли-дерства. Пусть лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, - им кажется, что такие отношения существуют.

3) Харизматический лидер.

Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказы-вать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести руководителя партии большеви-ков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измере-ния и изучения харизмы* как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некото-рым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, - видение идеала и умение четко обри-совать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным по-требностям.

В примере 2 сравниваются трансформационное и харизматическое лидерст-во. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера.

Пример 2. Сравнение трансформационного и харизматического лидерства.

Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный ли-дер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться и внедряет эти изменения в организацию.

Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер за-воевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентифи-кация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.

Основные выводы:

1. Старый подход к лидерству, использующий перечень характеристик, оказы-вается практически бесполезным, когда возникает потребность в более эф-фективных лидерах, но допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим каче-ствам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами.

2. Предрассудок «лучшие руководители - мужчины», - в прошлом. Женщины могут быть не менее эффективны в качестве руководителей.

3. Эффективные лидеры получают более высокие баллы, чем средний человек, при оценке таких качеств, как добросовестность, экстравертность, доминиро-вание, энергичность, покладистость, интеллект, готовность экспериментиро-вать и эмоциональная устойчивость.

4. Возможность провести четкую грань между индивидуальными характеристи-ками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать ис-следователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе не позволяют ее провести. Необходимо также изучать поведение лю-дей, занимающих руководящие должности.

* Харизма - особое качество лидера, открытое Максом Вебером: «Харизматическое господство основано на эффективной преданности вождю и на дарованной ему благодати (харизма). Харизму могут обеспе-чить магические способности, откровения, героические деяния, сила духа или зажигательность речи».

II. Поведенческий подход.

Именно этот подход создал основу для классификации стилей руково-дства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определя-ется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКО-ВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руково-дителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побу-дить их к достижению целей организации.

Рассмотрим основные концепции руководства в рамках данного подхода.

1. Теория X-Y руководства Д. МакГрегора. Это, пожалуй, самая извест-ная на сегодняшний день теория руководства. Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию X-Y руководства», ставшую сегодня тра-диционной.

Теорию Х МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует сле-дующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится укло-няться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, кон-тролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных органи-зацией целей.

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стре-мится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.

4. Больше всего люди желают личного спокойствия и защищенности.

Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую МакГрегор рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из дру-гих допущений в отношении подчиненных:

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что и при игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средст-вами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Лю-ди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достиже-нии целей, которыми они привержены.

3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующе-гося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у нор-мальных людей.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный по-тенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полно-стью.

В таб. 1 представлено описание авторитарного (стиль X) и демокра-тичного (Y) стиля руководства, а так же ситуации, когда каждый из стилей явля-ется наиболее эффективным.

АВТОРИТАРНЫЙ (директивный, автократиче-ский)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (коллегиальный, кооперативный)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархи-ческий, попустительский) попустительский)
1. Полномочия.
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность.
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений.
Принимает и отменяет еди-нолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию реше-ний.	Обходит решение, посто-янно откладывает или пе-рекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руко-водству.	Предоставляет и поощряет са-мостоятельность подчиненным , соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчинен-ных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства.
Чаще приказывает, понужда-ет, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключе-ние методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; вы-полняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы.
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опе-кает, придирается неспра-ведливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, систе-ма контроля отсутствует.
7. Характер требовательности.
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в заме-чаниях.	Регулярно советуется, прислу-шивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регу-лярно.
8. Отношение к критике.
Отрицательное , не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реаги-рует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям.
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает ини-циативу других.	Избегает всяческих начи-наний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными.
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без осо-бого желания.
11. Такт в общении.
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб , уни-жает личность.	Вежлив , доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к лю-дям.	В общении равнодушен , не видит личности.
12. Оценка себя.
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя кол-лективу, отказывается от са-мо корректировки, снижен-ный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает пре-восходства, не противопостав-ляет себя коллективу, адекват-ная самооценка.	Терпит позицию зависи-мого , и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя.
Снижается	Не хуже	Лучше

Страницы: 1, 2, 3, 4