Реферат: Менеджмент (Шпаргалка)

p> Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.
После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

. знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

. если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

. отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

. набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

. кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Глава 8. Управление проектированием организации.

Вопрос 3. Как связаны стратегия и структура организации?

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического управления.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно- хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно- хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно- технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении.
Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Тесты:

Тест № 1 для самоконтроля по теме 1.

1 — С
2 — Д
3 — А
4 — В
5 — Д
6 — планирование и принятие решений; организация; руководство (мотивация); контроль.
7 — А
8 — А
9 — Д
10 — С
11 — Нет
12 — Да
13 — Нет
14 — Да
15 — Да
16 — Да
17 — Нет
18 — Е (А, С, Д)
19 — Е
20 — Д
21 — С
22 — С
23 — Нет
24 — Нет
25 — Да
26 — Да
27 — Да
28 — Да
29 — Да
30 — Нет

Тест № 2 для самоконтроля по теме 2.

1 — Б
2 — В
3 — Г
4 — А
5 — Б
6 — А
7 — В
8 — Г
9 — Д
10 — В
11 — А
12 — Б
13 — Да
14 — Нет
15 — Да
16 — Да
17 — Нет
18 — Да
19 — Да
20 — Да
21 — В
22 — Г
23 — Б
24 — А
25 — В
26 — Б
27 — Г
28 — В
29 — А
30 — Б

Тест № 3 для самоконтроля по теме 3.

1 — Нет
2 — Да
3 — Да
4 — Да
5 — Нет
6 — Да
7 — Нет
8 — Да
9 — Нет
10 — Нет
11 — Да
12 — Да
13 — Нет
14 — Д
15 — Д
16 — А
17 — С
18 — С
19 — Д
20 — А
21 — С
22 — Д
23 — Б
24 — Д

Тест № 4 для самоконтроля по теме 4.

1 — Нет
2 — Нет
3 — Нет
4 — Нет
5 — Нет
6 — Да
7 — Нет
8 — Да
9 — Да
10 — Нет
11 — Да
12 — Да
13 — Да
14 — Нет
15 — Да
16 — Нет
17 — Нет
18 — Да
19 — Да
20 — Да
21 — a
22 — b
23 — c
24 — c
25 — c
26 — a

Литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. —

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480с.

2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин

Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. —
М.: Высш. шк., — 1994. — 224 с.

Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С.Булатова. 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Издательство БЕК, 1997. — 816 с.