Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"
p align="left">Крупні прирости виробничих потужностей. Коли економія на масштабі стимулює збільшення потужностей крупними порціями, такі прирости можуть постійно порушувати рівновагу галузевого попиту і пропозиції, особливо в тих випадках, коли є небезпека концентрації таких приростів. Галузь час від часу може випробовувати періоди надмірного накопичення потужностей і зниження цін, подібні тим, від яких страждають виробництва хлора, винилхлорида і аміачних добрив.Різноманіття конкурентів. Конкуренти розрізняються по своїх стратегіях, походженні, персоналіях, стосунках з материнськими компаніями, мають різні цілі, методи ведення конкуренції і можуть постійно стикатися один з одним в процесі. Їм буває важко точно визначити наміри один одного і домовитися про «правила гри» в галузі. Стратегічний вибір, правильний для одного конкурента, виявиться помилковим для інших Іноземні конкуренти, діючи в інших умовах і часто маючи інші цілі, істотно доповнюють цю різноманітність. Додаткова різноманітність в галузь можуть привносити також власники-керівники дрібних підприємств промисловості або сфери послуг, які часто задовольняються нижчою нормою прибутку на інвестований капітал, не прийнятною для крупних публічних корпорацій, аби зберегти свою незалежність [10]. У такій галузі стан дрібних фірм може обмежувати прибутковість крупніших підприємств. Таким же чином фірми, що розглядають ринок як майданчик для збуту результатів використання надмірної потужності (наприклад, здійснюючи демпінг), проводитимуть політику, протилежну політиці тих фірм, які бачать в ринку свою головну мету.
Високі стратегічні ставки. Суперництво в галузі стає ще більш нестійким, якщо ряд фірм робить високі ставки на досягнення успіху в цій галузі. Наприклад, диверсифікована фірма може надавати велике значення досягненню успіху в певній галузі з метою просування загальної корпоративної стратегії.
Високі бар'єри для виходу. Бар'єри для виходу з галузі це економічні, стратегічні і психологічні чинники, утримуючі компанії на конкурентному полі навіть при низьких прибутках або збитковості.
1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку
Конкурентна стратегія припускає таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, що відрізнить його від конкурентів. Звідси витікає, що центральним аспектом формулювання стратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого аналізу полягає в отриманні характеристики кожного конкурента з погляду змін стратегії, які він може зробити, і його вірогідних успіхів, його можливих у відповідь кроків на будь-які стратегічні дії інших фірм і будь-які зміни, що виникають в галузі і за її межами [11]. Ретельний аналіз конкурента необхідний для отримання відповідей на наступні питання: Кого ми повинні вибрати як об'єкт для боротьби в галузі і яка має бути послідовність дій? Яке значення стратегічної дії даного конкурента і наскільки серйозно нам слід його сприймати? Чого слід уникати, щоб не викликати емоційної і різкої реакції конкурента? Аналіз конкурентів складається з чотирьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей; поточній стратегії; уявлень; потенційних можливостей;
Розуміння цих чотирьох компонентів дозволяє обґрунтовано прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, приведених на (рис.1.4). Більшість компаній проводять лише частковий аналіз, що дозволяє отримати інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегії конкурентів і їх переваги і слабкі сторони (показаних в правій частині (рис.1.4). Значно менша увага, як правило, приділяється розумінню рушійних сил, що визначають поведінку конкурента, його майбутніх цілей і його уявлень про власну позицію і стан своєї галузі (ліва частина|частка| схеми). Встановити ці рушійні сили значно складніше, ніж фактичну поведінку конкурента, проте саме вони визначають його майбутню поведінку [12].
Рисунок 1.4 Компоненти аналізу конкурентів на галузевому ринку
Перш ніж обговорювати кожен компонент аналізу, важливо визначити, яких саме конкурентів необхідно досліджувати. Ясно, що аналізу мають бути піддані всі діючі найважливіші конкуренти. Проте інтерес може представити також аналіз потенційних конкурентів, здатних появиться на сцені. Прогнозування потенційних конкурентів, достатньо складне завдання. Нерідко їх можна виявити серед наступних груп:
- фірм, що не належать до даної галузі, але здатних подолати бар'єри для входження в неї з найменшими витратами;
- фірм, для яких входження в галузь обіцяє очевидний синергетичний ефект;
- фірм, для яких конкуренція в новій галузі є очевидним продовженням їх корпоративної стратегії;
- споживачів або постачальників, здатних здійснити вертикальну інтеграцію передуючих або подальших стадій виробництва [13].
Іншим потенційно корисним прийомом є спроба прогнозування вірогідного злиття і поглинань як серед конкурентів, що діють, так і потенційних учасників. Злиття може вмить перетворити слабкого конкурента на сильного або ще більш підсилити могутнього конкурента. Прогнозування фірм, здатних здійснити поглинання, слідує тій же логіці, що і прогнозування потенційних входжень в галузь. Прогнозування фірм усередині галузі, що є потенційними об'єктами злиття, може бути засноване, зокрема, на аналізі ситуації, що складається, в їх структурі власності, їх здатності адаптуватися до явищ, що відбуваються в галузі і потенційній привабливості галузі для розгортання в ній операцій.
Перший компонент аналізу-це діагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) важливий з багатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеності конкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самим визначити вірогідність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішні події (наприклад, динаміку економічного циклу) або дії інших фірм.
Наприклад, фірма, що надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакше відреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншої компанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічні зміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнської компанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатиме вірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що робляться конкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведення результату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими. Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи буде материнська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниці або її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, що формулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства, соціальних результатів і тому подібне.
Діагностування цілей повинне також розповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціями управління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливу роль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижче діагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? На яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей, наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків? Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники?
Поточна стратегія визначається за допомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах ділової політики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Між прибутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15]. Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістю працівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив на мету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, що визначає політику галузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чи має він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місце розташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, як розміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер, способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими. Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряється безпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, що підкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надається більше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на ці рішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю і стимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Як оплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями? Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводиться оцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція? Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняття конкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення і так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хто з молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди і фахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію з боку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку? Наприклад, компанія Bick Pen проводить явну політику залучення кадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який склад ради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійснення ефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їх послужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами або чиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад ради директорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні до ризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактні зобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь боргові зобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?
