Планирование потребности в персонале - (курсовая)
p>Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны: организация • менеджер более высокого уровня или "дед"непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.
Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:
определить потребности в обучении;
улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления; определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;
определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации; выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.
В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем: • улучшение текущей деятельности;
• определение производственных целей и задач;
• оценку потребностей в обучении/развитии.
Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:
произвести впечатление на босса;
увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе; выяснить каковы шансы на повышение о службе;
узнать, как была оценена его работа;
узнать о своих слабых сторонах;
узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;
получить помощь в улучшении выполнения работы.
Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.
3. Методы оценки деятельности персонала
А. Графическая шкала оцениванияявляется наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис. 1. Пример шкалы оценивания.
Аттестация
ФИО работающего______________________________
Должность_____________________________________
Отдел_________________________________________
Номер платежной ведомости______________________
Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продвижение
аттестации: исполнение обязанностей
< Заслуги < Конец испытательного срока < Другое
Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____
Дата текущей аттестации ____/____/____
Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других
ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях.
Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных.
Общие факторы
Рейтинг
Шкала
Значение
Комментарии
1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О
ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него. О
ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2. , обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.
Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом
1. _______________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
5. ________________________________
6. ________________________________
7. ________________________________
8. _______________________________
9. ________________________________
10. _______________________________
Работающий с наихудшим рейтингом
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
