"Баланс власти" и его анализ на предприятии
p>1) Генеральный директор. Руководит в соответствии с законодательством всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных хозяйственных функций другим должностным лицам – директору по коммерции и торговым процессам, руководителям магазинов. 2) Директор по коммерции. Осуществляет руководство магазинами. Проводит работу по совершенствованию организации продаж, ее технологии и автоматизации, экономии всех видов ресурсов. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, безопасные и здоровые условия труда. Координирует работу продавцов. Осуществляет подбор кадров и служащих, их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, трудовой дисциплины. 3) Директор транспортно-экспедиционной службы. Осуществляет руководство транспортно-экспедиционной службой. Координирует и контролирует работу экспедиторов, следит за потоками движения товаров. Составляет отчеты по работе транспортно-экспедиционной службы. 4) Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных норм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления. 5) Экономист по финансовой работе. Разрабатывает проект финансового плана. Определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения предприятия с бюджетом, составляет балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки. Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей подразделениями предприятия, соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с поставщиками, своевременностью поступлений всех причитающихся предприятию денежных средств, обеспечивает соблюдение режима экономии. 6) Кассир. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. 7) Продавец. Осуществляет операции по реализации продуктов питания и товаров народного потребления населению. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. 8) Экспедитор по перевозке грузов. Принимает грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяет целостность упаковки. Контролирует наличие приспособлений и санитарное состояние соответствующих видов транспорта, предназначенных для перевозки, правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещение и укладку грузов. Сопровождает грузы к месту назначения, обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность их при транспортировке. Сдает доставленный груз, оформляет приемосдаточную документацию. При необходимости участвует в составлении актов на недостачу, порчу и других документов. 9) Агент по маркетингу. Выполняет работу по заключению договоров на поставку товаров, составляет заявки, сводные ведомости заказов и номенклатурные планы поставок. Принимает и ведет учет нарядов, заказов и спецификаций, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции действующим стандартам, техническим документам и другим нормативным документам. Определяет потребность в различных транспортных средствах, оформляет транспортные, расчетные и платежные документы.“Баланс власти” складывается по горизонтали, когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь и по вертикали, когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Таким образом, анализируя организационную структуру и должностные обязанности работников ООО “Калетта”, можно однозначно сказать, что в фирме существует “баланс власти” или, по крайней мере, предприятие находится близко от этого состояния. Мы видим, что на предприятии существует четыре уровня по вертикали (ген. Директор – Директор по коммерции – Директор магазина №1 - продавец) и три уровня по горизонтали (Директор по коммерции – Директор транспортно-экспедиционной службы – Главный бухгалтер). А это значит, что генеральный директор правильно делегировал свои полномочия по управлению фирмой. У него в подчинении находятся три человека, что позволяет ему наделить каждого из них определенными руководительскими функциями над своими подразделениями, но в то же время они зависят от деятельности друг друга. От директора транспортного отдела зависит своевременность поставок продуктов в магазины, от главного бухгалтера зависит правильная организация финансовой деятельности фирмы, в то же время работа главного бухгалтера также зависит от работы магазинов (как источников первичной документации в бухгалтерском учете). Такую же взаимосвязь можно показать и на вертикальном примере. Деятельность директора по коммерции заключается в координации работы трех директоров магазинов, он координирует их деятельность в зависимости от текущей стратегии фирмы и несет ответственность перед генеральным директором за реализацию планов. В подчинении у директора по коммерции находятся три директора магазинов, которые ежедневно отчитываются по проделанной работе, формируя для него документацию аналитического, статистического, учетного характера, которая поможет ему правильно координировать работу магазинов (которую сам он сделать не может из-за отдаленности от места возникновения документов). В данном случае мы видим, что директор по коммерции делегировал ряд своих полномочий, тем самым, поставив себя в зависимость от деятельности директоров магазинов. Директора магазинов в своем подчинении имеют в подчинении продавцов, которые также имеют власть над директорами, соответствующую их должностным обязанностям. Это происходит “из-за контроля доступа к инстументарию”, как определил американский менеджер Д. Меканик. Инструментарием Д. Меканик называет любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги). Продавцы в нашем примере как раз относятся к данной категории работающих, которые имеют доступ к данным видам средств. Можно однозначно сказать, что хотя функциональная структура организации и делает зависимыми ее членов, но на малом предприятии это хорошая возможность создать “баланс власти”, когда деятельность каждого звена зависит от работы другого.
Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы. Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т. е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п. ). В организациях складывается т. н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Анализ баланса власти в ООО “Калетта” выявил наличие власти у всех лиц и подразделений фирмы, и таким образом, проанализировав структурные связи, мы пришли к выводу, что на фирме существует “баланс власти”. Однако, необходимо отметить, что наличие власти у всех структур фирмы может привести к безвластию в целом, и, соответственно, к снижению эффективности деятельности организации. Для руководителя ООО “Калетта” необходимо четко разграничить два понятия: “полномочия” и “власть”. Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации. 1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично. 2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя. Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.
Список использованной литературы
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М. : ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. – М. : Институт международного права и экономики. Издательство “Триада, ЛТД”, 1997. – 384с. Герчикова И. Н. Менеджмент. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 369 с. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. – М. : ТОО “Остожье”, 1999. – 336 с. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьев и др. ; Под ред. М. М. Максимцова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -343 с. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 1992. – 635 с. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б. В. Прыкин, Л. В. Прыкина и др. : Под ред. проф. Б. В. Прыкина. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М. : Высш. школа, 2001. – 367с. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 669 с. Федяев А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: “Татполиграф”, 1996. – 284с.
