"Баланс власти" и его анализ на предприятии
p>Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т. д. А. МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Анализ “баланса власти” ООО “Калетта”2. 1. Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью "Калетта" представляет собой розничное предприятие торговли по продаже многочисленных групп продовольственных товаров, с небольшой разветвленной сетью в городе Набережные Челны. ООО “Калетта” учреждено 9 января 1997 года и имеет учредительный договор, устав предприятия, регламентирующий его деятельность. Учредительными документами определены и сформированы структура и органы управления фирмой. Главная цель предприятия - стать одним из лучших торгово-розничных предприятий микрорайона по формированию покупательского спроса населения в сфере реализации продовольственных товаров повседневного спроса. Реализация главной цели предприятия строится на:
совершенствовании технологии продаж;
установлении более тесных отношении партнерства с поставщиками, на основе взаимовыгодного сотрудничества, для создания стабильных условии снабжения; организация прибыльной деятельности за счет эффективного обслуживания покупателей; установление круглосуточного режима работы, без обеденного времени и выходных дней; планирование кадровой политики, направленной на привлечение высококлассных специалистов, обслуживающего персонала; раскрытие их творческого потенциала через отбор, обучение, поощерение. За 1997-2001 год ООО “Калетта” достигла определенные экономические успехи. Анализ состава и динамики прибыли за 2000-2001гг. представлен в табл. 2. 1. Таблица 2. 1
Анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли за 2000-2001 год Состав балансовой
прибыли
2000 год
2001 год
Т. р.
В %
План
Факт
Т. р.
В %
Т. р.
В %
Балансовая прибыль всего:
Прибыль от реализации
Прочие операционные доходы
Прочие внереализационные доходы
282
170
111
1
100
60, 3
39, 4
0, 3
390
370
20
100
94, 9
5, 1
399, 3
307, 1
79, 1
13, 1
100
76, 9
19, 8
3, 3
План по балансовой прибыли в 2001 году перевыполнен на 2, 38%, что в сумме составляет 9, 3 тыс. руб. (390-399, 3). Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от реализации 76, 9% или 307, 1 т. р. Показателем эффективности деятельности любого предприятия являются финансовые коэффициенты. Рассмотрим их значения за 2000-2001 гг. в табл. 2. 2. Таблица 2. 2
Расчет финансовых коэффициентов
Показатели
2000 год
2001 год
Показатели оценки рентабельности предприятия
Общая рентабельность предприятия
0, 09
0, 10
Чистая рентабельность предприятия
0, 06
0, 07
Рентабельность продаж
0, 018
0, 015
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов 0, 25
0, 20
Рентабельность собственного капитала
0, 12
0, 16
Показатели оценки эффективности управления
Чистая прибыль на 1 руб. оборота
0, 009
0, 011
Прибыль от реализации продукции на 1 руб. реализации продукта 0, 011
0, 012
Общая прибыль на 1 руб. оборота
0, 013
0, 015
Показатели оценки деловой активности
Общая капиталоотдача (фондоотдача)
9, 15
6, 72
Отдача основных производственных средств и нематериальных активов 15, 12
13, 58
Оборачиваемость всех оборотных активов
6, 58
13, 52
Оборачиваемость собственного капитала
9, 52
10, 44
Оборачиваемость банковских активов
46, 20
82, 16
Оборачиваемость дебиторской задолженности
24, 22
64, 99
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях
15, 07
5, 61
Оборачиваемость кредиторской задолженности
7, 55
18, 82
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях
48, 34
19, 40
В результате анализа полученных коэффициентов можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия находится на хорошем уровне и за последний год значительно улучшилось.
2. 2. Организационная структура предприятия
После того как определена стратегия предприятия, проанализирован рынок сбыта, намечены цели и задачи предприятия, теперь задача руководителя фирмы спроектировать такую структуру организации, которая наилучшим образом позволяла бы предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала в достижении своих целей с высокой эффективностью. Структура организации напрямую зависит от стратегического планирования предприятия, поскольку она определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Структура ООО “Калетта” представлена на рис. 2. 1.
Рис. 2. 1. Организационная структура ООО “Калетта”
2. 3. “Баланс власти” ООО “Калетта” и его анализ
Для того, чтобы определить “баланс власти” в ООО “Калетта” необходимо на первом этапе определить тип организационной структуры фирмы, во-вторых, изучить должностные обязанности работающих. Организационная структура в ООО “Калетта” имеет функциональный тип формирования. При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: финансовый отдел занимается планированием финансовой деятельности; отдел маркетинга изучает конъюнктуру рынка и поиском поставщиков и новых потребителей продукции; транспортно-экспедиционный отдел занимается грузоперевозками для нормального функционирования магазинов. Преимущества данной организационной структуры: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение “строго по закону”. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласовании, рассмотрении и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр. Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации.
Должностные обязанности работающих имеют следующий вид.
