p align="left">а также умение личным приме-ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей-ствовать на подчиненных.
2. Правовые аспекты оценки персонала.Знание и понимание законодательства представляется пер-воочередным вопросом во многих сферах управления персона-лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода-тельством России.Вот некоторые
рекомендации (согласно американским дан-ным) по построению
системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри-ваемых лиц;официальная система подачи жалоб и пересмотра реше-ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;следует использовать более одного независимого оценщика;во всех действиях важно руководствоваться официаль-ной системой принятия кадровых решений;лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма-териалам, характеризующим результативность труда оценивае-мого работника;следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";данные по оценке результативности труда должны про-веряться эмпирически;стандарты результативности труда должны быть известны работникам;оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда; оценку следует проводить по отдельным специфиче-ским рабочим навыкам, а не в "общем"; работникам следует предоставлять возможность озна-комиться с мнениями относительно их качеств.
3. Система оценки персонала на предприятии.Система оценки результативности труда должна обеспечи-вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:установить стандарты результативности труда по каждо-му рабочему месту и критерии ее оценки;выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;обязать определенных лиц производить оценку результа-тивности труда;вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;обсудить оценку с работником;принять решение и задокументировать оценку.
4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия.Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу-чаев этим занимаются:комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз-можность повышения зарплаты и повышения по службе;подчиненные оцениваемого;кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть-ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени-ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред-ложения для высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является
оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни-ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.Кроме установления качественных критериев, позволяю-щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно
. К наиболее эффективным, доста-точно распространенным и перспективным можно отнести
метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда-циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.Достаточно распространены сегодня в кадровой работе
ме-тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи-теля применяют
метод коэффициентов, а также
метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ-ником, взятым в качестве своеобразного эталона.В целевых и плановых оценках (формирование состава ре-зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают
три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.К группе
качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ-ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо-вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника
со стороны не только администрации, но и различных общественных органи-заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству-ют конкретному набору качеств.Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про-стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.Применение компьютеров и других средств вычислитель-ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ-ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель-но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи-циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.К группе
комбинированных методов относят широко рас-пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес-ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест-венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
5. Количественные методы оценки : Экспертные оценки.Количественные оценки, например деловых и организатор-ских качеств работника, производятся, как правило, с помо-щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди-дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд;профессиональная компетентность; сознание ответствен-ности за выполняемую работу; контактность и коммуника-бельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот-ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе-му количественному значению. Например, при оценке по кри-терию "способность организовывать и планировать труд":"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра-боте на основе эффективного планирования.По своей значимости в общей оценке кандидата на кон-кретную должность определенные качества всегда имеют раз-личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак-теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо-дится во взаимосвязи со стажем работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
