Психологические аспекты принятия управленческих решений
p align="left">Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета. Итак, необходимо решить следующую задачу:E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи - распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.
2 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.
Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
Е рк = 1
выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);
выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:
Проект А | Проект В | ||||
Прибыль | Вероятность | Прибыль | Вероятность | ||
3000 | 0. 10 | 2000 | 0 . 10 | ||
3500 | 0 . 20 | 3000 | 0 . 20 | ||
4000 | 0 . 40 | 4000 | 0 . 35 | ||
4500 | 0 . 20 | 5000 | 0 . 25 | ||
5000 | 0 . 10 | 8000 | 0 . 10 | ||
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000).
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.
Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
Постоянные расходы | Операционный доход на единицу продукции | |||
Станок М1 | 15000 | 20 | ||
Станок М2 | 21000 | 24 | ||
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1 . Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = {покупка станка М1}
а2 = {покупка станка М2}
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
3 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
максимин (максимизация минимальной прибыли)
минимакс (минимизация максимальных потерь)
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
4 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
Заключение
Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:
1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернативы
6. Реализация принятого решения
7. Обратная связь.
Мескон выделяет 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах и ощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру рациональных решений мы рассмотрели в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.
В работе был проанализирован процесс принятия решения на примере факультета университета, где руководителем является декан, он же - главное лицо, принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации работы на факультете, был выявлен механизм разрешения компетентных проблем и вопросов внутри подразделения.
Литературный обзор:
1. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 1999.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2003.
3. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2000.
5. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.
6. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 1997.
7. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.
8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006
9. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3.
