RSS    

   Психологические аспекты принятия управленческих решений

p align="left">Выбор, представляющий собой основу управленческого решения не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального анализа. Необходим учет ценностей руководителя и подчиненных, которых будет касаться решение, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится в ситуации конфликта мотивов и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым человеком, способным решать даже в условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений. Предвидение и прогноз наилучшего возможного поведения тесно связаны с процессами социальной перцепции, интерпретации, атрибуции. «При этом сознанием руководителя отражается сам выбор и реализуемая возможность, но никак не субъективные факторы этого выбора».

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:

диагностику проблемы;

формулировку ограничений и критериев для принятия решений;

выявление альтернатив;

окончательный выбор.

По мнению А.Г.Ковалева важнейшими этапами принятия управленческого решения являются начальные, так как они связаны со сбором информации и ее распределением и соотнесением. Руководители

высшего звена вообще предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сути информационными возникают именно на ранних этапах управления. «Первый, начальный этап - это осознание проблемы. Для того чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной информации.

Вторая стадия - сбор всей информации. Для того чтобы выяснить причины трудностей или для того чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов, так и внешнюю - опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, технологии, экономике и т.д.

Третий этап решения - выдвижение гипотезы. Гипотеза - это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации».

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

«Преимущество группового принятия решения заключается:

в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом».

«Однако следует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально».

1.2.Методы принятия управленческих решений

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял три класса методов:

общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на наш взгляд являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России - вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» - мастера и начальники участков, для мастеров - начальники цехов, для начальников цехов - дирекция предприятия, для членов дирекции - люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой». Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.

интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.

частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнее всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Так как:

многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;

необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;

выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;

решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию;

Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное - предвиденная повторяемость) и риск (где главное - неожиданность) - расходящиеся феномены.

Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Я. Зеленевский определяет различные степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает.

Меньшая степень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.

Наименее регламентированным является совет. В этом случае окончательное решение остается за исполнителями.

Характер передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативности сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или трудности, которую необходимо преодолеть.

1.3. Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия решения;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решении;

- принятие двусторонних решений руководителями одного ровня на основе индивидуального взаимодействия.

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6


Новости


Быстрый поиск

Группа вКонтакте: новости

Пока нет

Новости в Twitter и Facebook

                   

Новости

© 2010.