сновные нормы можно свести к нескольким типам.1. к первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.2. ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.3. к третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.4. четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.Значение норм трудно переоценить.Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.
Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока это не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.
Для укрепления сплоченности:1. помогите группе испытать общий успех;2. постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;3. развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;4. позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;5. поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.
Для разрушения сплоченности:1. в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;2. покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;3. посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;4. образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;5. ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;6. устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:
Для укрепления сплоченности:1. сделать группу меньше;2. поощрять согласие с целями группы;3. стимулировать соревнование с другими группами;4. выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;5. если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.
Для разрушения сплоченности:1. сделать группу больше;2. расформировать группу;3. выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;4. поощрять несогласие с задачами группы;5. не изолировать группу.Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:1. оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;2. обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;3. поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;4. распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;5. обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;6. предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;7. стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);8. развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;9. разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;10. веди коллективный и публичный разбор противоречий;11. поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;12. раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;13. децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);14. поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;15. не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;16. все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;17. давай постоянную информацию о достижениях каждого;18. всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;19. назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;20. выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;21. отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;22. выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.
4. Потенциал группы и его результативностьНа формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2 = 5, либо 2+2 = 3.Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными.
Страницы: 1, 2, 3, 4
