Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
p align="left">Сила постачальників визначається унікальністю товарів, які вони постачають на ринок, і рівнем конкуренції серед них. На національних ринках країн, що розвиваються, та країн з трансформаційною економікою сила цієї конкуренції, за винятком певних галузей, незначна, адже вартість ресурсів тут, як правило, нижча, ніж у розвинутих країнах, а конкуренція між постачальниками за стабільні ринки збуту продукції інтенсивна. Сила покупців визначається їх здатністю істотно впливати на встановлення ціни. Як правило, оптові покупці мають велику переговорну силу, оскільки можуть забезпечувати для ТНК економію витрат на збут продукції. Сила покупців менша, якщо їх витрати для переходу до нових постачальників пов'язані з додатковими невиправданими витратами. При розробці своєї стратегії ТНК має визначити канали збуту своєї продукції, виходячи з того, якою мірою вона хоче захистити себе від конкуренції з боку покупців.
Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає у необхідності захисту компанії від вищезгаданих конкурентних сил, спрямуванні їх у вигідному для компанії напрямі та створенні переваг для компанії у довгостроковому періоді.
В основі міжнародної діяльності фірми знаходиться відповідна сукупність стратегічних рішень. Зовнішньоекономічна діяльність матиме найбільший успіх, коли вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але й відповідатиме довгостроковим цілям.
У відповідності до теорії міжнародної конкуренції М. Портера фірма отримає конкурентну перевагу, якщо у країні базування:
· можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів та навичок;
· існує більш доступна та точна інформація про перспективні та поточні потреби потенційних клієнтів;
· підприємства-постачальники конкурентоспроможні на зовнішньому ринку;
· національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.
Зазначені фактори формування конкурентних переваг взаємодіють одне з одним, створюючи системний ефект.
До основних стадій процесу розробки міжнародних стратегій можна віднести:
Ш визначення місії;
Ш формування цілей;
Ш оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;
Ш внутрішньоорганізаційний аналіз;
Ш розробка альтернативних стратегій;
Ш вибір стратегії;
Ш реалізація стратегії;
Ш контроль.
Алгоритм стратегічного планування
Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі можна представити у вигляді 4 блоків, які містять в собі 15 кроків.
Блок 1. Визначення основних пріоритетів:
ѕ загальний аналіз зовнішнього середовища та власного потенціалу;
ѕ вибір місії;
ѕ формування мети.
Слід відзначити, що вибір місії та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовища фірми та на власний потенціал. Якщо нами буде проводитися експорт певної продукції, то ми повинні взяти до уваги існуючі в цій країні стандарти, традиції споживання та платоспроможний попит. Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання та політична стабільність. Тому до даних, які необхідні при прийнятті стратегічних рішень можна віднести: характеристику галузі, інформацію про конкурентів, оцінку зовнішніх факторів діяльності, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектів діяльності підприємства.
У. Кінг та Д. Кліланд додають до цього списку ще й припущення та думки керівництва фірми. В будь-якому разі стратегічні пріоритети керівництва фірми повинні бути оприлюднені ними ще на початку роботи з вибору місії та мети.
Блок 2. Визначення мети:
ѕ аналіз власних можливостей;
ѕ визначення міжнародних завдань;
ѕ визначення завдань в країні базування;
ѕ оцінка взаємної підтримки завдань.
Аналіз цих факторів повинен враховувати фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.
Блок 3. Розробка стратегії:
ѕ аналіз умов за кордоном;
ѕ аналіз умов в країні базування;
ѕ вибір стратегічних альтернатив за кордоном;
ѕ вибір стратегічних альтернатив у країні базування;
ѕ розробка стратегії.
Якщо керівництво фірми з метою вже визначилось, то відбувається перехід до наступного блоку. Він починається з аналізу умов у кожній з країн. Ці умови можна сформулювати таким чином: фактори, що визначають внутрішні можливості; фінансові фактори; маркетингові фактории та інші. Дане дослідження дещо дублює попередні через повторне дослідження окремих факторів. На цьому етапі необхідно також оцінити перспективи адаптації застосовуваних технологій. Можливий і інший варіант - спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологічним вимогам. Окремо слід оцінити корумпованість місцевих урядовців. Вплив корупції на прийняття рішень залежить від правової культури суспільства, свободи засобів масової інформації.
Порівняння умов, що склалися в окремих країнах є підґрунтям для вибору стратегічних альтернатив діяльності фірми за кордоном. Вибір проводиться з огляду на такі аспекти:
ѕ розміщення виробничих потужностей;
ѕ напрямок збутової політики;
ѕ асортимент;
ѕ переміщення факторів виробництва;
ѕ придбання інших компаній.
Таким чином, міжнародна стратегія фірми - це якнайповніше об'єднання альтернатив, визначених відповідною міжнародною метою, за всіма переліченими аспектами. При виборі стратегічних альтернатив не слід обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зниження переваг.
Блок 4. Реалізація стратегії:
ѕ розробка програм, планів;
ѕ виконання;
ѕ контроль та оцінка ефективності.
Здійснення процесу стратегічного планування потребує наявності кваліфікованих і компетентних фахівців, які займатимуться його реалізацією, тобто потрібно:
ѕ створити відповідну управлінську структуру;
ѕ розробити правила її функціонування;
ѕ підібрати та мотивувати персонал;
ѕ організувати інформаційне забезпечення.
Міжнародний менеджер повинен формулювати стратегію фірми, виходячи з галузевих особливостей та умов конкуренції, її ринкової позиції та можливостей, перспектив створення цінностей в міжнародному масштабі.
1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок
Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.
Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-п'ять років.
Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.
Цілі фірми (довгострокові та середньострокові) |
Стратегія розвитку господарського портфеля | Стратегія росту фірми |
Стратегічна маркетингова програма |
Блок 1. Цілі фірми
Незалежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через п'ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі. Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі. У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей фірми.
При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.
1. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові.
2. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї фірми, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів фірми, котрі окреслюють цілі підрозділів фірми.
3. Побудова за функціонально-тимчасовим принципом, котрий об'єднує два викладені вище принципи.
Блок 2. Стратегія розвитку господарського портфеля фірми
Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:
1. Товари, пов'язані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.
2. Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.
3. Товари, пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.
4. Товари, абсолютно не пов'язані один з одним: кофти, цукерки, конфетті, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми. У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.
Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).
Припустимо, меблева фабрика виробляє: 1) меблеві стінки; 2) кухонні меблі; 3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; 4) спальні гарнітури для експорту; 5) садові меблі; 6) діжки для фікусів в експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до 30 СГП.
Поєднання СГП у портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.
Блок 3. Стратегія росту фірми
Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності.
Виділяються такі основні напрямки:
1. Розширення активності фірми "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.
2. Розширення активності фірми "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства, так і не пов'язаними з ним.
3. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.
4. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку. Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення:
* товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;
* збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху;
* стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;
* цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення.
У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.). У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.
Напрямки маркетингової стратегії
Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них. Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:
Диверсифікація |
Сегментація | Інтернаціоналізація |
Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.
Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.
