Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
p align="left">Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:- Що і коли експортувати (імпортувати)?
- В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?
- Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?
- Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?
- Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?
- Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?
Процес планування може бути виражений такими етапами:
1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".
2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.
5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.
6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.
7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.
Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:
1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.
2. Загальнофірмовий план, основу якого складає "план розвитку", що містить в собі і розвиток ЗЕД.
3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.
Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:
1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.
2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:
а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;
б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.
3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.
Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.
1.2 Особливості планування та реалізації стратегії підприємства учасника зовнішньоекономічної діяльності
Структура стратегії фірми на зовнішньому ринку
Зовнішньоекономічна діяльність фірми здійснюється за такими основними напрямками:
ь вихід на зовнішній ринок;
ь експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;
ь валютно-фінансові і кредитні операції;
ь створення й участь у діяльності спільних підприємств;
ь міжнародний маркетинг;
ь моніторинг національної економічної політики й економіки світого-сподарських зв'язків.
Ринкова стратегія фірми передбачає зіставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обґрунтування оптимального рішення.
Процес вироблення ринкової стратегії фірми охоплює такі етапи:
І. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності фірми. При цьому необхідно: а) аналізувати становище фірми на ринку з тими товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати діяльність фірми з позицій споживача товарів і послуг фірми; в) аналізувати діяльність фірми з позицій ринку.
II. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від фірми в майбутньому. При цьому необхідно:
а) зіставити становище фірми з місткістю майбутнього ринку;
б) проаналізувати коливання кон'юнктури ринку.
III. Аналіз можливостей фірми:
а) аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності;
б) аналіз переміщення фірми на інші ринки;
в) аналіз діяльності в новому середовищі і припинення діяльності в старій сфері.
IV. Аналіз бюджетно-податкової політики:
а) бюджетно-податкова політика усередині країни та її вплив на фірму;
б) бюджетно-податкова політика за рубежем і її вплив на фірму.
V. Вплив тенденцій у світовій економіці:
а) аналіз світового ринку позичкового капіталу;
б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.
VI. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми:
а) формулювання глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;
б) формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності;
в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення;
г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.
Процес планування ринкової стратегії фірми
Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.
Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.
Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:
Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;
Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку.
Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.
Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.
Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.
Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації. Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні роки господарювання. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій. Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).
