Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"
p align="left">Перший крок. Оптимізація товарно-ринкових стратегій. Спочатку всі дані сфери господарської діяльності мають бути ранжирувані по мірі їх інвестиційної привабливості. З врахуванням цього розроблятимуться концепції розвитку підприємства: пропонується освоєння нових привабливих сфер господарювання (СХ), в сферах, що діють, планується зростання, обмежене зростання або скорочення виробництва.Далі для кожної з даних СХ обгрунтовуються раціональні способи створення і використання конкурентних переваг. При цьому слід враховувати як ключові чинники успіху в даній СХ, так і вірогідну поведінку конкурентів. Основними альтернативами стратегії конкуренції в сферах господарювання є:
1) виробництво стандартної продукції і досягнення панування на ринку за рахунок масштабу виробництва і зниження ціни;
2) завоювання певного сегменту ринку шляхом додання продукції унікальних споживчих якостей.
Сформований в результаті портфель товарно-ринкових стратегій повинен об'єднувати в собі сфери господарювання, які відповідають основним соціально-економічним цілям підприємства (його місії), не є взаємовиключними і дозволяють досягти найбільшого синергетичного ефекту.
Встановлюючи довгострокові цілі розвитку в окремих СХ, слід так само прагнути до рівномірності і збалансованості двох протилежних фінансових потоків: прибутки підприємства і його потреби в інвестиційних ресурсах. Для цього використовуються матричні методи аналізу, що дозволяють оптимізувати портфель сфер господарювання на основі інформації про життєві цикли і потенціали прибутковості продукції (матриця BCG і тому подібне).
Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активів підприємства. На цьому етапі основне значення набуває дослідження потенціалу підприємства і його ресурсних можливостей. Відсікаються небажані альтернативи розвитку, які не задовольняють таким умовам, як забезпеченість матеріальними і трудовими ресурсами і доступність технологічних ноу-хау, що визначають величину витрат виробництва в даній СХ. З врахуванням вибраної товарно-ринкової стратегії, а також прогнозів розвитку зовнішнього середовища є вузькі місця у виробничому потенціалі підприємства і розробляються заходи щодо їх подолання.
Оптимізації піддається вікова і технологічна структура активів підприємства. До основних видів рішень, що приймаються на цьому етапі, відносяться: вибір раціональних схем постачань сировини і технології виробництва, рішення задачі «виробляти або купувати», обгрунтування придбання і заміни устаткування.
Третій крок. Оптимізація джерел фінансування. На цьому етапі з'ясовується, наскільки забезпечена реалізація стратегії власними фінансовими ресурсами підприємства. Визначаються витрати, зв'язані з використанням зовнішніх інвестиційних джерел. Розглядаються різні схеми фінансування. Здійснюється остаточний аналіз альтернатив і вибір стратегії.
Слід підкреслити, що в умовах складного і динамічного середовища господарювання прибуток не є єдиним достатнім критерієм ефективності стратегії. Підприємцеві часто доводиться вибирати між підвищенням поточного прибутку і забезпеченням майбутньої рентабельності підприємства. Складнощі виникають і при зіставленні потенційної прибутковості різних СХ, оскільки результати такого аналізу носять тим більше невизначений характер, ніж більший період часу розглядається. Обмежити підприємця в прагненні до максимального прибутку може так само підвищений супутній ризик.
Отже, ефективність стратегії розвитку підприємства повинна визначатися не лише співвідношенням прибутку і витрат, але і тим, наскільки ця стратегія відповідає вимогам стійкого, збалансованого розвитку підприємства у всіх сферах господарювання і функціональних областях. Це означає, що критеріями оптимізації стратегії є оцінки її відповідності безлічі цілей розвитку: соціальних, економічних, фінансових. Серед цих цілей існують як доповнюючі, так і такі, що перечать одна одній. Тому при розробці стратегії обов'язково відбувається узгодження і уточнення цілей, промовців і як вихідні умови оптимізації стратегії, і як її результат.
1.4 Види стратегій диверсифікаціїНайбільш відомими видами стратегій диверсифікації є портфельна і конкурентна.
Портфельна стратегія пов'язана з набором основних напрямів діяльності компанії, тоді як конкурентна стратегія пов'язана з питаннями дій у вибраних областях.
Портфельна стратегія відповідає на питання: якими видами діяльності ми повинні займатися, а конкурентна - як нам досягти успіху в кожній з них. У даному розділі ми визначимо варіанти зміни бізнес-портфеля компанії.
Цікавий історичний факт. У 1950-х роках, коли непослідовні зміни в зовнішньому середовищі стали негативно позначатися на діяльності кампаній, загальною реакцією було внесення змін до стратегічного портфеля, а не оцінка того, чи можна продовжувати користуватися історичними стратегіями в рамках існуючого портфеля.
У багатьох випадках до виводу про необхідність зміни портфеля приходили лише після декількох років спроб стабілізувати прибутки, що зменшуються, і збут, що скорочується, за допомогою таких героїчних заходів, як звільнення персоналу, скорочення запасів, зниження накладних витрат і цінових воєн. Потерпівши невдачу, не знайшовши рішення в рамках існуючого портфеля, керівники звертали увагу на основні швидкорослі галузі - електроніку, фармацевтику і сферу послуг.
Цей феномен спостерігався в багатьох «галузях першого покоління», століть, що з'явилися на стику, і що особливо страждали від скорочення попиту в 1950-1960-х роках. У багатьох інших випадках поштовхом до переходу в нові сфери бізнесу послужила поява нових технологій. Так сталося, наприклад, коли транзисторна технологія змінила технологію посилення слабких електричних сигналів за допомогою вакуумних ламп.
Багато компаній виявили, що представити традиційному ринку збуту нову технологію набагато важче, ніж піти з цього ринку в якійсь інший. Саме це і сталося з провідними виробниками вакуумних ламп, які стали в кращому разі слабкими конкурентами у виробництві підсилювачів і почали шукати можливості для переходу в інші області бізнесу.
Ще однією стимул-реакцією для зміни бізнес-портфеля стало бажання розширити діяльність за межі історичного бізнесу компанії, що існувало в деяких фірмах. Дорога до нових горизонтів прийняла дві різні форми. Одне з них стала інтернаціоналізація, інший - диверсифікація. Як ілюстрація цього процесу приведена діаграма на рисунку 1.3 [7]. На ній змальований куб, розділений на двох основних типів вектора зростання (відповідно верхня і нижня частина куба).
Інтернаціоналізація
(нова географія)
Диверсифікація
(поточна географія)
Рис. 1.3. Альтернативи: диверсифікація і інтернаціоналізація.
Як показано на рисунку 1.3, при диверсифікації здійснюється перехід до нових областей бізнесу, але географічне середовище, в якому працює фірма, не міняється.
Один з видів такого переходу - диверсифікація, «пов'язана з потребами», - є освоєння нової для фірми технології з метою продовження обслуговування традиційного ринку. Приклад такої диверсифікації - перехід багатьох фармацевтичних компаній, чиї продукти завжди грунтувалися на хіміко-молекулярної технології, на біотехнології.
Цей приклад розкриває необхідність вибору: чи набувати вже існуючої фірми або спиратися на внутрішні джерела, розвиваючи можливості компанії і підвищуючи рівень знань її працівників.
Незліченні приклади свідчать про те, що внутрішній розвиток абсолютно нової для фірми технології - процес дуже складний. У багатьох випадках компанії втрачали своє лідерство в традиційному бізнесі, коли нова технологія витісняла з ринків передуючу. Наприклад, коли на зміну вакуумно-лампової технології прийшли напівпровідникові, історичні лідери (Philips, RCA) поступилися пальмою першості новим компаніям, таким як Texas Instruments, Fairchild Conductors і багатьом іншим.
Другий варіант диверсифікації, показаний на рисунку 1.3, пов'язаний з технологією, полягає в застосуванні традиційної технології фірми до задоволення нових потреб. (Прикладом цього напряму є наплив виробників електроніки в автомобілебудуванні). В даному випадку успіху можна досягти як за допомогою поглинання (так, компанія Ford Motor придбала комп'ютерну фірму Philco), так і через внутрішній розвиток, через вихід на нові ринки.
І ще один варіант диверсифікації - перехід в область, не пов'язану з поточним бізнесом фірми, до нових технологій або потреб ринку. Такий підхід часто називають конгломератною диверсифікацією. Як правило, він здійснюється за допомогою придбання компаній.
По одній з існуючих класифікацій диверсифікація буває конгломератною і синергетичною.
Як видно з рисунка 1.3, способи диверсифікації, представлені на нім, розташовані відповідно до синергізму між сьогоденням і майбутнім бізнесом фірми.
На перший погляд, синергізм дозволяє компанії збільшити норму повернення інвестицій, що досягає максимуму при конгломерації. Далі буде показано, що диверсифікація повинна здійснюватися по шляху відбору варіантів з найбільшим синергізмом з тих, що пов'язані з найменшими відхиленнями від звичної роботи фірми і її внутрішніх здібностей.
Між прибічниками синергетичної і конгломератної диверсифікації розгорілася цікава суперечка. Прибічники конгломератів стверджують, що синергетична диверсифікація неможлива, обгрунтовувавши це результатами досліджень придбань фірм, основною спонукальною причиною яких була орієнтація на ефект синергізму.
При ближчому розгляді виявляється, що існують два аспекти синергізму: потенційний синергізм, який компанія сподівається отримати від придбання, і реальний, виникаючий при адаптації нової, придбаної компанії до материнської. Частенько потенційний синергізм так і залишається нереалізованим, бо менеджери сприймають пов'язані з його досягненням заходи як небажаний, додаючий їм зайвий головний біль феномен.
Прибічники конгломерації стверджують, що синергетична диверсифікація часто наводить до того, що компанії, які раніше працювали в різних галузях, після об'єднання і уніфікації технології опиняються в єдиному економіко-соціополітичному середовищі; нова єдина компанія стає стратегічно уразливою. Дане спостереження, звичайно, вірно, але воно зовсім не ставить під сумнів можливість диверсифікації на основі синергізму. Навпаки, в диверсифікованої програмі повинна приділятися рівна увага і досягненню синергізму, і стратегічній гнучкості.
Один із способів досягнення балансу сил - додання критерію синергізму досить широкого характеру, аби фірма могла користуватися перевагами і синергізму, і гнучкості. Прикладом такого підходу є стратегія, здійснювана компанією American General Electric. У загальних словах вона полягає в побудові портфеля GE на основі технологічного зростання. Така стратегія забезпечує не лише значний синергізм управління, але і зменшує стратегічні ризики, оскільки фірма пов'язана зі всілякими технологіями і географічними регіонами.
Прибічники синергетичної диверсифікації висувають свої аргументи, засновані на емпіричних дослідженнях. Так, говорять вони, дійсно, в стабільних умовах конгломерати, якщо ними правильно управляти, можуть працювати так само ефективно, як фірми, засновані на синергізмі. Але коли стабільність зовнішнього середовища порушується, конкуренція досягає високого рівня, конгломерати неминуче потрапляють в групу ризику. Ще один контраргумент полягає в тому, що конгломерати не виправдовують себе з точки зору суспільства. Вони не мають жодних синергетичних ефектів, що призводять до зниження цін, ізолюють свої компанії від впливу конкуренції.
