RSS    

   Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"

Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"

4

ЗМІСТ

  • ВСТУП 3
  • РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 5
    • 1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій 5
    • 1.2 Класифікація стратегій організації 12
    • 1.3 Стратегія диверсифікації і етапи її розробки 19
    • 1.4 Види стратегій диверсифікації 28
  • РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО - ГОСПОДАРСЬКІЙ І ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» 35
    • 2.1 Вибір методики аналізу і підготовка інформаційної бази для його здійснення 35
    • 2.2 Загальні відомості про підприємство 38
    • 2.3 Аналіз реалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій» 41
    • 2.4 Аналіз господарської діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 46
    • 2.5 Аналіз фінансової діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 56
    • 2.6 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 58
    • 2.7 Синтез результатів аналізу 62
  • РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ДІВЕРІФІЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» НА ОСНОВІ РОЗРОБКИ ЇЇ ЕЛЕМЕНТІВ 66
    • 3.1 Вибір стратегії розвитку підприємства і обгрунтування основних її параметрів 66
    • 3.1.1 Оптимізація товарно-ринкової стратегії 67
    • 3.1.2 Оптимізація об'єму і структури активів підприємства і джерел фінансування 80
    • 3.2 Вибір і обгрунтування напрямів диверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 83
    • 3.3 Визначення ефективності розробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій» 84
  • ВИСНОВОК 88
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 89
  • ДОДАТОК А Основні характеристики автостекол SAINT-GOBAIN SEKURIT 93
  • ДОДАТОК Б Основні характеристики автостекол PILKINGTON 97
  • ДОДАТОК В Ключові бренди продукції PILKINGTON 98
ВСТУП

Актуальність теми. Розробка стратегії розвитку будь-якого господарюючого суб'єкта є невід'ємною умовою його успішного функціонування на внутрішньому і зовнішньому ринку. Питання обгрунтування стратегічних напрямів розвитку актуальне як для фірм, що лише виходять на ринок, так і для тих фірм, що займають значний сегмент ринку. Особливо значимою є розробка стратегії розвитку для підприємств автосервісу в крупних промислових містах, що функціонують в умовах жорсткої конкуренції. Найбільш дієвим для таких фірм буде пошук нових географічних ринків і диверсифікація напрямів своїй діяльності, як на тому, що існує так і на нових ринках. Ці обставини і зумовили актуальність розробки диверсифікованої стратегії розвитку підприємства автосервісу.

Об'єкт дослідження - стратегічний розвиток підприємства автосервісу - суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.

Предмет дослідження - теоретичні і практичні аспекти формування диверсифікованої стратегії розвитку підприємства автосервісу.

Мета роботи - розробка диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій».

Для досягнення даної мети в роботі вирішені наступні завдання:

v обгрунтування необхідності розробки стратегії розвитку підприємства, як необхідної умови його успішного існування;

v дослідження наукових робіт, присвячених розробці диверсифікованої стратегії розвитку фірми;

v аналіз зовнішньоекономічної і фінансово-господарської діяльності досліджуваного господарюючого суб'єкта;

v вибір стратегії розвитку підприємства і обгрунтування критерію оцінки її ефективності;

v розробка економіко-математичної моделі визначення оптимальних параметрів стратегії розвитку підприємства автосервісу;

v обгрунтування локальних складових і комплексу заходів, що забезпечує реалізацію диверсифікованої стратегії розвитку фірми;

v оцінка економічної ефективності розробленої диверсифікованої стратегії розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.

Методи дослідження. Дослідження дипломної роботи засновані на роботах вітчизняних і зарубіжних учених. У роботі використані системний і комплексний підходи в менеджменті, методи структурно-логічного, кореляційного і фінансово-економічного аналізів, методи економічного моделювання і прогнозування.

Практичне значення отриманих результатів роботи полягає в можливості використання запропонованих підходів в області стратегічного управління підприємством автосервісу для розробки стратегії розвитку підприємств галузі.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій

Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Термін «стратегія» узятий з військового лексикону, де він позначає планування і проведення в життя політики країни або військово-політичного союзу держав з використанням всіх доступних засобів. У загальному сенсі це поняття вживається для позначення широких довгострокових заходів або підходів. У лексиконі ділового управління воно стало вживатися для позначення того, що раніше називалося політикою, або діловою політикою [1].

Починаючи з 1926 року під стратегією малося на увазі - управління ресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва витрати на одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків була виведена так звана крива досвіду, яка, у свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійному виробництві. Одна з них - матриця консультативної групи Бостона. Згідно цієї моделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво за рахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати на одиницю продукції, що, у свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможності і рентабельності.

Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тиск конкуренції був нижчий, ніж тепер. Головним в організаційній діяльності в час і після другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу і матеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблеми оптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних доріг виконання яких-небудь робіт або розміщення яких-небудь об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методів дослідження операцій.

Після другої світової війни весь світ випробовував на собі брак товарів, і високий рівень попиту сприймався як явище само собою зрозуміле. У такій ситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративному стратегічному мисленні того періоду, переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях різних галузей, що складалися з підприємств, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.

Стратегія - є набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується в своїй діяльності. Розрізняють чотири групи таких правил [2].

Правила, використані при оцінці результатів діяльності організації в сьогоденні і в перспективі. При цьому якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний вміст -- завданням.

Правила, по яких будуються стосунки організації із зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.

Правила, по яких встановлюються стосунки і процедури усередині організації. Часто їх називають організаційною концепцією.

Правила, по яких організація веде свою повсякденну діяльність. Ці правила ще називаються основними оперативними прийомами.

Стратегії володіють певними відмінними рисами [2]:

Вироблення стратегії завершується не якою-небудь негайною дією, а лише встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій організації.

Сформульована стратегія може бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, аби, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі останні можливості як несумісні із стратегією.

Необхідність в реалізації виробленої стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на бажані події.

В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриваються при складанні проекту конкретних заходів. Тут частенько доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і точніша інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованість первинного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Для відбору тих або інших проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, тоді як орієнтир є метою, до якої прагне організація, а стратегія -- засіб для досягнення цієї мети. Орієнтири -- це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) воднораз служать орієнтирами, а в іншій -- виступають в ролі стратегії організації. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижчих - перетворюється на орієнтири.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


Новости


Быстрый поиск

Группа вКонтакте: новости

Пока нет

Новости в Twitter и Facebook

                   

Новости

© 2010.