Роль маркетинга в повышении эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики - (курсовая)
p>Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутребанковской спеализации, обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для решения таких проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов; при этом сотрудники, к которым обращаются, бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводилась на нет раздробленностью действий коммерческих отделов не способных удовлетворить запросы клиентов. На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии. Маркетинг ориентированная банковская организация
Маркетинг ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг ориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация.
Организация по группам услуг
Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т. д. Весьма важной проблемой является определение по группам услуг функциональную и интегративную.
Согласно функциональной интерпретациименеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.
Согласно интегративной интерпретации менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление. Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны. Организация по группам клиентов
Основной отличительной чертой организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т. д. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.
Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые клиентам услуги. Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре, имея в штате специалистов по различным операциям. Руководство деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.
Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.
Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддерживании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом. Матричная организация
В матричной организации комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках“своей”группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае. Преимущества матричной организации заключается в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения больно полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителя функциональных отделов и менеджеров групп услуг.
Дивизиональная организация
Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров, либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях. Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на“хозрасчетной” основе.
Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация - это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт - менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.
Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единного универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом качественном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. нО в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к“респециализации”характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково. Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.
К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т. д. ) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др. ) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в“своем”частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами - контактерами, способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение. Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассортирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.
