Роль маркетинга в повышении эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики - (курсовая)
Роль маркетинга в повышении эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики - (курсовая)
Дата добавления: март 2006г.
Служба маркетинга и служба контроллинга в банке
Кто отвечает за стратегическое планирование?
До сих пор процесс формулирования мы рассматривали и реализации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая вопрос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и политику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реализовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами. В то же время с практической точки зрения это весьма важно. Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом.
Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет, как правило, служба банковского маркетинга.
Служба маркетинга
Основные функции банковской службы маркетинга следующие:
исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него; разработка стратегии маркетинга;
планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг;
определение интервала для маневрирования ценами;
выбор мест и каналов сбыта;
обучение персонала, занятого оказанием услуг;
контроль за реализацией маркетинговой стратегии.
Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т. д.
Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной. Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского“Дрезднер Банка”, организационно состоявший из четырех референтов. Референт 1 занимался анализом и контролем рынка, референт 2 имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт 3 - со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта 4 находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и др. как видно из описания структуры отдела, в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты 1 и 4 носили чисто функциональный характер, а референты 2 и 3 по своим задачам играли роль“продукт менеджеров”, но при принятии крупных предпринимательских решений обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении“Дрезднер Банка”во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу.
Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений. Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением. Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осуществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исключением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключевым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта
и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел
линейные полномочия.
Третья сфера (центральный рекламный отдел) обладала совещательными полномочиями в планировании, регулировании, координации и контроле за осуществлением мероприятий, связанных с формированием имиджа и проведением рекламных кампаний. Так же как и в первой сфере, здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов.
В российских банках (особенно в регионах) службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье (на клиентов, конкурентов и т. д. ) в процессе реализации стратегий и политики так или иначе задействованы все работники банка - от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Служба контроллинга
В принципе все работники могут быть привлечены и к контролю за реализацией стратегий. Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т. д. Наряду с этим начиная с 70-х годов в структуре управления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название службы контроллинга. Контроллинг - это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т. д. ) с целью успешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг - это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования.
Служба контроллинга выполняет следующие функции:
контроль за слаженностью функционирования всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации (не только экономического но и технического характера ). Контроллер должен быть, по образному выражению немецких экономистов, самым информированным человеком в
организации;
2. помощь руководителям разных уровней управления, выражающаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управленческим вопросам, содействии в решении и выявлении проблем.
Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле. Высшее руководство банка определяет“пункт назначения корабля” (конечные цели), маркетолог “прокладывает курс” (определяет пути реализации стратегии), а контроллер “ведет корабль по этому курсу” (осуществляет контроль и корректировку стратегии). Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи, поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавливаются весьма высокие. Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э. Майер, контроллер - это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием. Основной принцип контроллинга: “сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать”. Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления - к появлению сначала маркетинга, а затем контроллинга. Сейчас в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют“в единой связке”. Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом.
Традиционная банковская организация
Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.
Система банковских отделов
На протяжении многих лет в коммерческих банках господствовала (а во многих отечественных банках сохраняется и до сих пор) традиционная, или функциональная, организация. Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач: центральные отделы, создаваемые при дирекции и
непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др. ;
вспомогательные (хозяйственно-управленческие)отделы, осуществляющие внутребанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс, ) экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др. ;
коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.
Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величенной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу - в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно: ведь такой тип организаций возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.
Преимущества и недостатки традиционной организации
