Бюджетування як сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування
p align="left">Керування витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрам відповідальності. Місце витрат - це місце їхнього формування (робоче місце, ділянка, цех). Під центром відповідальності - розуміють організаційна єдність місць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.Таблиця 1.1. Класифікація витрат по економічних елементах і калькуляційних статях [47]Угруповання витрат на виробництво по економічних елементах | Угруповання витрат на виробництво по калькуляційних статтях витрат | |
1. Сировина й основні матеріали (за винятком поворотних відходів) | 1. Сировина і матеріали | |
2. Покупні комплектуючі вироби і матеріали | 2. Покупні комплектуючі вироби, напівфабрикати і послуги кооперованих підприємств | |
3. Допоміжні матеріали | 3. Зворотні відходи (віднімаються) | |
4. Паливо з боку | 4. Паливо для технологічних цілей | |
5. Електроенергія з боку | 5. Енергія для технологічних цілей | |
6. Заробітна плата основна і додаткова | 6. Основна заробітна плата виробничих робітників | |
7. Відрахування на соціальне страхування | 7. Додаткова заробітна плата виробничих робітників | |
8. Амортизація основних фондів | 8. Відрахування на соціальне страхування | |
9. Інші грошові витрати | 9. Витрати на підготовку й освоєння виробництва | |
10. Витрати по змісту й експлуатації устаткування | ||
11. Цехові витрати | ||
12. Загальнозаводські витрати | ||
13. Втрати від браку (тільки виробництва, де втрати дозволені в межах установлених норм) | ||
14. Інші виробничі витрати | ||
15. Разом виробнича собівартість | ||
16. Позавиробничі витрати | ||
17. Разом повна собівартість |
Оскільки бюджетування - це відповідальна система фінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку грає контроль виконання бюджету [1].
Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будь-яка система є життєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, що передбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.
Процес контролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являються відповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При цьому з'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого - заохотити. Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідно з'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.
Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6 - Загальна схема бюджетного контролю [51]
У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис. 1.7.
Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:
1. Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступних планів;
2. Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;
3. Аналіз відхилень в умовах невизначеності;
4. Стратегічний підхід до аналізу відхилень.
Простий аналіз відхилень - cуть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.
У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність робити корегування плану наступного періоду.
Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового показника.
Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:
Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.
Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетного значення.
Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожного окремого фактора.
Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумкового показника.
Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.
Аналіз відхилень в умовах невизначеності передбачає трохи іншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрів бізнесу, підданих відхиленням.
Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичного моделювання.
Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності. Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.
Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільові показники [38].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
