Бюджетування як сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування

p align="left">Таблиця 3.1. Бізнес0моделі та логіка подальшого розвитку аутсорсинга в наступні 3-5 років [18]

Рівень доданої вартості продуктові	Високий	Лідерство за ціною» *Уміння робити дешеві «копії» західних аналогів *Продуктивність праці на прийнятному рівні *Гнучка адаптація продуктів під українську специфіку *Реструктуризація і відмовлення від тих активів і виробництв, що не дозволяти забезпечити необхідний рівень продуктивності	«Нішева стратегія» *Уміння створювати продукт, що має конкурентні переваги в порівнянні з закордонними аналогами для цільового сегмента *Правильна ідентифікація і концентрація на 1-2 перспективних нішах *Глибокий аутсорсинг усіх функцій, що не відносяться до ключових компетенцій * Міжнародний маркетинг і продажі, активна присутність на закордонних ринках
	Низький	«Якісний сервіс» *Промисловий сервіс у термін, зі стабільною якістю і конкурентною ціною *Правильна ідентифікація тенденцій на ринку аутсорсинга, відповідно до яких визначаються профільні і непрофільні активи *Агресивний маркетинг *Децентралізація керування, поліпшення взаємодії виробничих, збутових і інженерних служб	«Орієнтація на субпідряд» *Уміння поставляти продукцію відповідно до міжнародних стандартів *Виведення продуктивності на міжнародний рівень, відповідно, доведення технологій до сучасного рівня, відмовлення від найбільш застарілих *Міжнародний маркетинг, присутність на ключових цільових ринках *Реорганізація взаємодії всіх ключових дирекцій і служб
		Україна	Міжнародні ринки
		Цільові ринки

Аутсорсинг виробництва - один з найбільш динамічно розвиваючихся напрямків у сучасній світовій економіці, що представляє собою елемент стратегії підприємства, при якому воно на тривалий термін передає сторонній організації цілком функцію виробництва окремих складових своєї продукції або операції по забезпеченню виробництва, тобто окремий бізнес-процес.

Застосування аутсорсинга на Заході почалося наприкінці 80х років у сфері інформаційних технологій, але до дійсного часу практика виведення непрофільних активів поширилася вже досить широко, охопивши практично всі галузі економіки. За свідченням журналу Fortune, як мінімум 90% сучасних західних підприємств уже передали на аутсорсинг хоча б одну функцію свого виробництва. А такі підприємства, як Toyota, Honda, Chrysler делегують стороннім організаціям порядку 70% бізнес-процесів, раніше виконуваних самостійно.

Традиційними для передачі на аутсорсинг є [15]:

- Бізнес-процеси, які тісно зв'язані з виробництвом, але є забезпечувальними (енергетичне господарство, виробництво оснащення, організація транспортного забезпечення, ремонтних і інших допоміжних робіт, логістичні процеси);

- Бізнес-процеси, важливі для розвитку бізнесу компаній, але потребуючі відповідного устаткування і спеціалізованої підготовки співробітників, що виконують цю роботу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерські і юридичні послуги, підбор і навчання персоналу);

- Бізнес-процеси, що не вимагають високої кваліфікації, але займають багато робочого часу і монотонні по характері робіт (введення великих обсягів інформації в бази даних, некваліфікована ручна праця на виробництві, прибирання приміщень, кур'єрські послуги і т.д.).

У результаті переходу на аутсорсинг підприємства домагаються ефективності виробництва за рахунок:

- збільшення продуктивності праці на профільному напрямку;

- зниження рівня витрат;

- скорочення терміну виробництва продукції.

Незважаючи на те, що аутсорсинг завоював широке визнання в тій частині світової економіки, що побудована на ринковій основі, у нашій країні прикладів подібної практики до останнього часу було небагато. Пояснення тому можна знайти в широко розповсюдженій думці, що розвиткові аутсорсинга в Україні заважають наступні об'єктивні обставини:

- По-перше, бізнес українських підприємств не завжди утворювався виходячи з економічних розумінь, і часто організація виробництва не відповідає ринковим економічним принципам.

- По-друге, правове середовище не дозволяє з перших контактів установлювати довірчі стосунки зі сторонніми організаціями.

- По-третє, рівень розвитку постачальників послуг аутсорсинга недостатній, щоб забезпечити необхідне підприємствам-замовникам якість.

Дійсно, приходиться визнати, що зазначені обставини властиві нашій економіці, але, незважаючи на це, за останні 3-4 року ситуація з поширенням аутсорсинга початку мінятися в кращу сторону. Це порозумівається тим, що:

а) за цей час відбулися значні якісні зрушення в економічному і громадському житті країни;

б) інші шляхи оптимізації виробництва, альтернативні аутсорсингу, багатьма підприємствами уже випробувані, у той час як конкуренція в бізнесі не тільки не слабшає, але і підсилюється.

Крім того, необхідно прийняти в увагу, що критерій цінового виграшу від використання аутсорсингових послуг у порівнянні з виконанням робіт самотужки, не обов'язково є визначальним. У більшості випадків у початкової економії на аутсорсингу не відбувається, перехід на аутсорсинг - це стратегія на зростання прибутковості і конкурентоздатності в довгостроковій перспективі.

3.2 Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу

В дипломному проекті, на основі проведеного аналізу, є доцільним для перехідної економіки України з нестабільною роботою промислових підприємств сформулювати удосконалену оцінку ефективності функціонування цехів допоміжних виробництв на основі методу потенціалів порівняльних типів допоміжних бізнес-процесів:

- собівартість, економічність, динамічність, універсальність, забезпеченість матеріалами, технологіями, обладнанням та кваліфікованим персоналом власного інструментального цеху допоміжного виробництва;

- вартість та ризик зупинки власного основного виробництва при переході на стратегію аутсорсингу допоміжних функцій інструментального цеху зовнішнім спеціалізованим виробництвом.

Таким чином, стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва запропонуємо формулювати наступним чином:

- якщо собівартість виготовленого інструментальним цехом допоміжного виробництва інструменту чи технологічної оснастки вище вартості аналогічного виробу зовнішнього спеціалізованого виробництва;

- якщо час виготовлення необхідного інструменту чи технологічної оснастки інструментальним цехом допоміжного виробництва вище часу виготовлення аналогічного виробу зовнішнім спеціалізованим виробництвом (з врахуванням часу транспортування);

- якщо час перебудови для виготовлення наступного інструменту чи технологічної оснастки в власному інструментальному цеху допоміжного виробництва вище часу аналогічної перебудови на зовнішньому спеціалізованому виробництві;

то можна однозначно стверджувати, що підприємство знаходиться на стадії прийняття рішення про аутсорсинг послуг допоміжного інструментального виробництва.

Однак для визнання роботи цеху допоміжного виробництва неефективним необхідно розрахувати ще декілька важливих показників:

- чи має зовнішнє спеціалізоване підприємство обсяг випуску необхідних пристроїв як мінімум в 2-3 рази більше, ніж обсяг робіт інструментального цеху допоміжного виробництва (диверсифікація замовників);

- чи є зовнішнє спеціалізоване підприємство фінансово стійким та чи має воно необхідний ритмічний обсяг матеріальних поставок та послуг для ритмічної роботи свого спеціалізованого виробництва в необхідних обсягах;

- чи є можливість у конкурентів створити негативний вплив на діяльність зовнішнього спеціалізованого підприємства та, відповідно, через негативні тенденції в його роботі негативно вплинути на власне основне виробництво;

- чи є альтернативне зовнішнє спеціалізоване підприємство, на яке буде можливим переорієнтуватися при форс-мажорних обставинах на основному суб'єкті аутсорсинга (тобто чи є монополія ринку виробничого сервісу).

Тобто, удосконалена методика оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва, окрім калькуляційних методів бюджетування діяльності цеху, як центру нормованих витрат, повинна мати ще додаткові показники, які в вигляді вагових коефіцієнтів впливу порівняльних характеристик ефективності зовнішнього спеціалізованого підприємства

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18