Конфликтные ситуации в работе туристских фирм - (реферат)
p>Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.
Анализ ситуации
Возможные последствия
В самой туристской фирме:
“напряженность” внутри коллектива фирмы;
уменьшение работоспособности сотрудников;
распространение различных слухов;
атмосфера недоверия к руководству турфирмы;
эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками [2 Преимущественно в конфронтационной фазе – увольнение приводит к “ликвидации” субъектов конфликтного взаимодействия. ]; тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе:
интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;
недоверие со стороны клиентов;
действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).
Реальные последствия:
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов: распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;
настороженному отношению части общественности к фирме;
распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это– симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как“кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью”. Основная цель компании.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы. Общие принципы решения подобных проблем.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:
абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;
назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой; создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп; выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними. Официальная версия (важнейшие тезисы):
1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации ресурсов фирмы.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы —значительно улучшить работу фирмы при объективно существующих неблагоприятных условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы. 5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства туристской фирмы:
1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год; • описание современной ситуации на туристском рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; • разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др. ); • описание перспектив и планов фирмы на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы. 3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
Предложения для управления кадров:
1. Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений). Предложения по внутренней работе
(для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т. п. ).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы. 2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии).
3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий.
3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий
6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др. )
Основные выводы
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;
• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу; • коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры; • соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.
3. 3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока. В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г. Владивостока. Целью интервьюирования было:
Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;
Определение конфликтов с клиентами.
В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны следующие вопросы:
Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи, Японии? Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников?
Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала? Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?
Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?
В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины конфликта между китайской и русской сторонами. Конфликт между российской и китайской сторонами.
Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем “О безвизовом пересечении российско-китайской границы”положило начало притока на Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев. Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница, питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими менеджерами по поводу высокой платы за путевку.
Фирма “ТурПлюс”работает с китайскими партнерами в городе Дунин. Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма“Цветы”отправляет по этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у“Цветов”. Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по той цене, по которой работают русские.
В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города“Акфес-Сейо”. Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу. Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом, решил позвонить сам в гостиницу“Владивосток”и поинтересоваться о наличии свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за путевки в офисе фирмы.
В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание.
Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менеджер терпеливо все объяснял.
На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать китайскому переводчику, еще не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В конце концов, с него удалось“вытрясти”только себестоимость путевки. Из офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение конфликта. Через несколько дней в фирму пришел факс, в котором Ян Мао Ли глубоко извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.
Приложение
Факторы, оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и эффективность их труда.
Психологический климат в фирме
85, 7%
Поощрения руководства
42, 9%
Стимулирование роста производительности труда за счет повышения ЗП
85, 7%
Получение морального удовлетворения от результатов работы
14, 3%
Условия труда
42, 9%
Возможность профессионального роста
28, 6%
Контактность руководства фирмы с персоналом
28, 6%
Профессионализм
43%
Список литературы:
Андреев В. И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М. : Международная педагогическая академия, 1994. Гришина Н. В. психология конфликта. – СПб. : Питер, 2000.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11 2000.
Корнелиус Х. , Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М. : Международная педагогическая академия, 1994. Котлер Ф. , Боуди Д. , Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М. : “Юнити”, 1998. Розанова В. , Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.
Скотт Д. Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. – М. : Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000. Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press, 1996. http: // www. conflictology. com
http: //ren. viptop. ru
