Управление конфликтами
p align="left">ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликтаОбычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.
ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта
Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:
- что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
- что мог бы для этого сделать мой партнер?
- каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта
На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.
ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта
Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.
На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.
Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для разрешения межличностного конфликта выделяют пять типов поведения в конфликтных ситуациях. Приложение
§ 3. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника
Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны -- посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?
Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о "сильной личности".
Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".
Выбор посредника и определение круга его полномочий -- сложная задача. Определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:
1.Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.
2.Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.
3.Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.
4.Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.
5.Основная задача посредника -- сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
6.Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.
7.Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.
Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.
Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.
Заключение
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе -- непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.
В результате изучения конфликта были сделаны следующие выводы:
- при конфликте роли участников могут меняться. На одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу становятся жертвами.
- объект конфликта устраняется, а предмет остаётся, сохраняется возможность продолжения конфликта или возможность появления нового.
- варианты конфликтов зависят от положения конфликтующей личности.
- и так далее.
Данная работа может быть применена на практике.
Список литературы
1.Гончаров В.Д. Руководство для высшего управленческого персонала.-М.,2001.-593с.
2.Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов.- Л., 1977.-701с.
3.Зигер В.Н. Ланг Л.А. Руководить без конфликтов.- М., 1990.-351с.
4.Карпов А.В. Психология менеджмента.-М.:Гардарики,2006.-584с.
5. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. -М.: Дело, 1993.-486с.
6.Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект. -М., 1991-419с.
7 Мелибруда Е. Я -ты - мы. Психологические возможности улучшения общения. -М, 1986.-801с.
8.Петровская Л. А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. -Л., 1977.-538с.
9.Разрешение конфликта.-М. Кентавр.,1994.-537с.
10.Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов.-М. СПб., 1993.-611с.
11. Фэйр М. Выиграть может каждый.- М., 1992.-654с.
12.Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления - Ростов Н/Д:Феникс,2004.-608с.
13.Яккока Л. Карьера менеджера.- М., 1990.-428с.
Приложение
Первый Конфликтоген (ситуативный) |
2
2
Более сильный ответный конфликтоген | Еще более сильный ответный конфликтоген | … | Конфликт |
Высокая
уступчивость | Решение проблемы (сотруднечество0 | ||
Сглаживание | компромисс | ||
Уклонение (уход) | Принуждение |
Низкая Средняя Высокая
Степень важности проблемы и заинтересованности в ее решении
