Роль руководителя в управлении конфликтами
p align="left">представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;
консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
Руководителю необходимо помнить, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.
Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.
Ещё одним моментом является возможность искажения смысла информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.
Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использования указанных способов на практике.
Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.
Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.
От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.
Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом».
4. Способы конструктивного разрешения конфликтов по вертикали
Если конфликт по вертикали не удалось предотвратить и урегулировать возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то при разрешении конфликта также можно использовать конструктивные способы. Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего конфликта. [2), стр.155]
1. Заинтересовать, убедить подчинённого в необходимости согласиться и принять тот вариант решения конфликта, который нужен руководителю. Создать у подчинённого соответствующую мотивацию;
2. Аргументация собственных требований в конфликте, подкрепление требований правовой основой;
3. Умение слушать и слышать подчинённого, умение понять его видение проблемы и её решения, ориентация на ту важную информацию, которую подчинённый может сообщить руководителю;
4. Внимание к проблемам подчинённого, связанным с организацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабочего пространства, рабочего места;
5. Развитие конфликта только в самом крайнем случае;
6. Отказ, минимизация использования повышенного тона в разговоре как аргумента;
7. Уважение личности и достоинства подчинённого и соблюдение служебной дистанции;
8. Опора на свой должностной статус, спокойствие, уравновешенность и уверенность как основные аргументы в том случае, если руководитель прав;
9. Использование поддержки вышестоящего руководства и общественности;
10. Нельзя злоупотреблять служебным положением;
11. Нельзя затягивать конфликт с подчиненными, так как, во-первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени, во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;
12. Умение пойти на компромисс;
13. Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав, чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;
14. Умение неконфликтными, конструктивными способами разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует повышению авторитета руководителя в глазах подчинённых.
В условиях вертикали руководитель может оказаться в роли подчинённого своего вышестоящего начальства. В вертикальном конфликте участвуют как минимум двое - руководитель и подчинённый. Подчинённый так же может использовать в своём поведении различные тактики и приёмы, направленные на разрешение конфликта. Поведение подчинённого в конфликтной ситуации с целью её разрешения и достижения своих целей должно строиться на основе следующих правил:
- отказ от немедленного противодействия руководителю, умение выдержать паузу и спокойно разобраться в случившемся;
- в случае своей правоты необходимо не уступать по главным пунктам, но имеет смысл идти на компромисс в мелочах, а так же можно обращаться за помощью к другим сотрудникам или вышестоящему руководству;
- активная позиция в разрешении конфликта, т.е. предложение не одного, а нескольких вариантов решения проблемы, так как это повышает вероятность нахождения решения, которое станет приемлемым для обеих сторон и в результате которого обе стороны смогут достигнуть своих целей и удовлетворить свои интересы;
- нельзя оскорблять оппонента и использовать резкие выражения;
- использование слабых мест руководителя;
- стремление к откровенному, прямому разговору с руководителем;
- обоснование своей позиции подчинённым в случае её правильности должно осуществляться в личном разговоре с руководителем без присутствия других сотрудников и посторонних лиц;
- в случае, если подчинённый не прав, ему следует уступить руководителю;
- изучение и учёт индивидуальных психологических особенностей руководителя;
- предложенное подчинённым решение не должно кардинально отличаться от того решения, на котором настаивает руководитель;
- на низких нравственных качествах разрешение конфликта мирными, конструктивными способами будет значительно затруднено.
Пользуясь этими приёмами руководитель может грамотно регулировать и разрешать назревающие конфликтные ситуации без нанесения ущерба своему авторитету и не нарушая психологический климат в рабочем коллективе. Несомненно, большое значение в управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения.
Заключение
Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека - всё это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.
Профилактика, или предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Отсутствие внимания к этому вопросу может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. От руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первую очередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между людьми (так называемый паблик рилейшнз). Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу.
Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас - решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло - есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.
Список использованной литературы
1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! / Авт. предисловия. Ю.А. Шерковин - 2-е изд., перераб. и доп. - Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. -190 с. - (Серия «Общество и личность»).
2. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 216 с.
3. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л., Лениздат, 1990 . - 174 с.
4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 302 с. - (Высшее образование).
5. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. - Л., изд-во «Наука». Ленинградское отделение, 1986. - 240 с.
