Роль міжособистісних стосунків в становленні трудового колективу
p align="left">Процес розуміння один одного опосередкований процесом рефлексії. В соціальній психології під рефлексією розуміють усвідомлення індивідом того, як він сприймається партнером по спілкуванню. Це вже не просто знання іншого, а знання того, як інший розуміє мене, тобто своєрідний подвоєний процес дзеркального відображення один одного. Спілкування як рефлексивний процес було описане ще в кінці ХІХ ст. Дж. Холмсом.Як ми переконались раніше, стосунки горизонтального рівня не вичерпують системи людських відносин, що називається соціально-психологічним кліматом колективу. До нього підключаються і стосунки вертикального рівня - особливі стосунки, де взаємодіють керівник і підлеглий або лідер (ведучий) і ведений. У першому випадку вертикальні стосунки є офіційними, у другому - неофіційними, а точніше особистісними. Важко знайти людину, яка б займала лише верхню позицію у вертикалі, оскільки одна і та ж людина може бути керівником і підлеглим. Вертикальні стосунки - це основа соціально-психологічного клімату в колективі, а інші стосунки від них залежать і ними визначаються. Якщо стосунки між керівником і безпосереднім підлеглим склались сприятливо, то в колективі буде сприятливим психологічний клімат і для інших підлеглих. Керівник підтримує свого підлеглого, справи ідуть гарно, він відчуває свою значимість в колективі, йому не слід захищати свою професійну гідність. Керівник дає своєму підлеглому право на ненавмисну помилку і т. д. А підлеглий знає, що у випадку якогось прорахунку, помилки, він знайде в особі керівника людину, яка здатна зрозуміти, допомогти, захистити підлеглого. Все це створює у підлеглого настрій, спокій, іноді викликаючи навіть заздрість у іншого робітника. І навпаки, якщо ж у цій структурі склались конфліктні стосунки керівника і підлеглого, коли керівник не поважає і не цінує підлеглого, не прощає йому помилки, то підлеглий попадає у ситуацію психологічного дискомфорту: з'являється невпевненість, страх, зникає ініціатива, він боїться інновацій, робить помилки. У нього псується характер, з'являється напруга, він увесь засмиканий, злий на колег. Поступово розладнуються нормальні стосунки з товаришами і, якщо є у нього, то і з підлеглими. Тому причину поганого психологічного клімату в колективі треба шукати перш за все у стосунках вертикального рівня і знаходити методи його регулювання. Відрегулювати вертикальні стосунки можна зверху донизу: керівник (лідер) повинен сприяти нормалізації вертикальних стосунків, що залежать від нього. Добре, коли керівник це розуміє і не мстить за критику, або не застосовує непопулярні санкції.
5. Пірамідальна структура трудового колективу висуває на перший план проблему керівництва як сукупності процесів взаємодії між керівником і підлеглим, діяльність, спрямована на спонукання працівників на досягнення поставленої мети шляхом впливу на індивідуальну та колективну свідомість. Спосіб реалізації поставлених завдань можна характеризувати як стиль керівництва. В 30-і роки німецький психолог Курт Левін, який емігрував до США, виділив три, що стали класичними, стилі керівництва: авторитарний або директивний; демократичний або колегіальний та ліберальний або попускний (інколи анархічний). Автократичний характеризується надмірною концентрацією влади в одних руках, єдиначальністю у прийнятті рішень, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співпрацівники повинні виконувати лиш те, що їм наказано, отримуючи мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, поглядів підлеглих. Переважаючими методами керівництва є накази, розпорядження, зауваження, догани, погрози, позбавлення пільг. У спілкуванні з колективом переважає чітка мова, непривітний тон, різкість, нетактовність і навіть грубість. Справи для нього вище інтересів людей.
Демократичний або колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом функцій і відповідальності між керівником і підлеглими. Найбільш важливі виробничі питання обговорюються із заступниками і співробітниками і на їх основі виробляються рішення. Керівник стимулює ініціативу з боку підлеглих, регулярно і своєчасно інформує колектив з важливих питань. У спілкуванні ввічливий і доброзичливий. При такому стилі керівництва в колективі створюється сприятливий клімат.
Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальною участю керівника в управлінні колективом. Справа пускається на самоплив, функції керівника перекладаються на інших, робота підлеглих рідко контролюється. Спілкування з підлеглими веде конфіденційним тоном, діє умовляннями і укладанням особистих контактів. Критику сприймає спокійно, але нічого не виправляє. Такий стиль керівництва приведе до розвалу виробництва, хіба що колектив виявиться добросовісним і професіональним. А от для творчих колективів цей стиль є оптимальним.
В житті рідко можна зустріти в чистому вигляді стиль керівництва.
Дослідження американських і японських соціологів показали, що колегіальне і директивне керівництво має приблизно рівні показники продуктивності, але задоволеність працею, інтереси особистості вищі при колегіальному стилі.
Важлива якість керівника - володіння різними стилями і уміння їх застосовувати в залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей як співпрацівників, так і особистих якостей.
Американські дослідники Блей і Мутон запропонували цікаву класифікацію типів взаємостосунків в трудовому колективі, яка ґрунтується на комбінації двох головних параметрів - уваги до людини і уваги до виробництва. Ці п'ять типів взаємостосунків в колективі, котрі вносять істотні відмінності в морально-психологічний клімат, характеризують індивідуальний стиль керівництва.
1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, а багато працює сам.
Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду.
2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.
3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало.
4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не займається їх потуранням.
5. Команда: керівник повністю прагне поєднати як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей, намагаючись бути і діловим, і людяним. У колективі встановлюються взаємовідносини довіри і поваги.
Не менш цікаве дослідження динаміки міжособистісних стосунків у системі "керівник-підлеглий" запропонували інші два американці Херсі і Бланчард. У рамках цього підходу передбачалося, що ступінь керівництва підлеглим і його емоційна підтримка залежить від рівня його професійної зрілості, тобто із ростом професіоналізму керівник все менше керує підлеглим, а все більше його підтримує, вселяючи впевненість в його сили. Із досягненням середнього і вищого рівня працівником керівник не лише менше керує, але й менше підтримує його, оскільки такий працівник уже здатний сам контролювати себе, а скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.
Такий підхід до проблеми дозволяє використати чотири види стосунків в системі "керівник-підлеглий": наказ чи розпорядження (оптимально у випадку низького професіоналізму підлеглого, коли підлеглий не готовий до виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність); повчання (рекомендується використовувати на рівні зрілості працівника від низького до середнього: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність, тому необхідні їм керівництво і підтримка); турбота (ефективно на рівні зрілості від середнього до високого, коли працівник спроможний на виконання завдання, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність, тому чим слід не стільки керувати, скільки він потребує підтримки); делегування (при високому рівні професійної зрілості передбачає передачу повноваження працівнику при слабкому управлінні і малій підтримці).
Тепер розглянемо детальніше психологічний феномен, як "прагнення до лідерства" в трудовому колективі, який московські і чеські дослідники визначили як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.
Лідер (від англ. leader -провідник, керівник) - це член групи трудового колективу, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях; індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.
Лідер може бути керівником групи (трудового колективу), а може ним і не бути.
Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником: керівник призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права і обов'язки, він може використовувати певну систему офіційно встановлених санкцій, впливаючи на підлеглих, а лідер може і не мати цих прав, ці санкції йому не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному внутрішньогруповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у колективі.
Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у колективі можуть виникати такі ситуації, як:
-- лідер і керівник - різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Ця ситуація не сприятиме гармонізації міжособистісних стосунків;
