Психологічний тренінг як інструмент розвитку корпоративної культури

p align="left">Таким чином, ігровий груповий тренінг є апробованим і ефективним засобом психокорекції. Він може містити в собі елементи трансактного аналізу Е. Берна, тренінгу асертивності, проектних методів дослідження особистості, психоаналізу тематичних рисунків за Т.С. Яценко.

3. Методика і організація тренінгу з розвитку корпоративної культури

Програма тренінгу розвитку корпоративної культури має ієрархічну структуру (рис. 1).

Перший етап являє собою тренінг особистісного зростання (тренінг розвитку особистості) із задачами:

- виявлення й ослаблення ірраціональних установок, переконань, експектацій (очікувань);

- корекції неефективних стереотипів поведінки учасників.

Другий етап -- це поєднання тренінгу перегляду цінностей з комунікативним тренінгом із задачами:

- виявлення і корекції ціннісних орієнтацій, образу "Я", формулювання індивідуальної життєвої місії (основи для подальшого складання довгострокового індивідуального плану зростання);

- удосконалення комунікативних вмінь та навичок, продуктивного спілкування індивідів з різними ціннісними орієнтаціями, умінь вирішувати міжособистісні конфлікти та конфлікти організацій (конфлікти інтересів).

Третій етап є власне тренінгом корпоративної культури із завданнями:

- виявлення, корекції і розвитку образу (іміджу) команди (колективу конкретного підрозділу) і організації в цілому (історія, міфи, герої, анекдоти, девізи, символи, цінності, місія), з'ясування взаємних відносин і очікувань "співробітник -- команда", "співробітник -- організація", підвищення самооцінки і розвиток почуття особистої винятковості за рахунок приналежності до команди і/або організації.

- засвоєння наявних або створення ("вирощування з пробірки") нових ритуалів (етикету) організації, їх інтеріоризації (надання їм особистісного змісту) та розвитку;

- виявлення і корекція ролей, функцій та статусних позицій співробітника в команді й організації, оптимізація соціометричної структури, дослідження та зміцнення міжособистісних зв'язків у групі, забезпечення інтеграційних та реінтеграційних процесів, згуртованості групи, розвитку "командного почуття", вміння працювати на спільний результат.



Рuc. 1. Структура тренінгу розвитку корпоративної культури

У цілому послідовність етапів тренінгу відповідає зазначеній, однак, як правило, задачі першого етапу зважуються протягом всіх занять, лише їх питома вага знижується, поступаючись місцем задачам другого і третього етапів. Те ж стосується і послідовності другого та третього етапів тренінгу.

Одним із важливих питань, від правильного вирішення якого багато в чому залежить ефективність тренінгу, є формування групи. Відбір у групу -- суперечливий тристоронній процес, бо цілі та інтереси учасників, ведучого тренінгу та керівництва організації можуть не збігатися. Наприклад, учасники прагнуть об'єднатися з друзями та подругами, а ведучий -- не допустити цього. Часте керівництво наполягає на пріоритетному розвитку вертикальних зв'язків ("все через мене", аналог відомого з електротехніки з'єднання "зіркою"), а учасники прагнуть до переважного зміцнення зв'язків горизонтальних ("ми тут всі разом вирішили", аналог з'єднання "трикутником").

Часто групу формують природним способом, включаючи в неї весь персонал певного структурного підрозділу організації. Однак це не завжди ефективно. Крім того, іноді проти цього заперечують керівники організації. При цьому доводиться застосовувати більш складну схему: перший і, частково, другий етапи проводять у збірних групах (з персоналу різних підрозділів), а третій і, частково, другий етапи -- у групах, які відповідають структурним підрозділам організації. Іноді, особливо на заключних етапах тренінгу, замість "структурних" груп доцільно формувати "функціональні", тобто не з персоналу одного підрозділу, а із співробітників однієї спеціальності або зі схожими функціональними обов'язками. Стосовно рівнів структурної ієрархії організації бажано складати групу з осіб, які знаходяться на одному з її рівнів. Якщо ж це неможливо, необхідно уникати наявності одного "начальника" у групі, потрібно, щоб їх було хоча б два, краще -- три.

Те ж стосується осіб різної статі. Рекомендується формувати групи, збалансовані за статтю учасників, однак виконати повною мірою цю вимогу майже неможливо. Практика проведення тренінгів показує, що одностатеві групи істотно менш ефективні, групова динаміка в них уповільнена, рівень агресії значно вищий (як у чоловіків, так і в жінок), відцентрові тенденції сильніші. Таким чином, одностатевих груп варто уникати, однак наявність у групі одного чоловіка або однієї жінки також може погіршити ситуацію, викликати агресивні та змагальні тенденції, доцільно, щоб їх було троє або хоча б двоє.

При відборі в групи не варто включати людей із серйозними соматичними захворюваннями (наприклад, серцево-судинними, шкірними). Співробітників з нервово-психічними захворюваннями включають у групу після додаткового обстеження в міському психоневрологічному диспансері та отриманні позитивного висновку. Інвалідів зору, а також з порушеннями функціонування опорно-рухового апарату включають у групи на загальних засадах. Наявність таких учасників часто є фактором згуртованості групи, проявом групової підтримки та турботи. Раса, національність! релігійна конфесія, сексуальна орієнтація, сімейний стан не є обмежуючими факторами при формуванні груп.

Важливим моментом є забезпечення потужної та стійкої мотивації до тренінгу. Тут необхідне поєднання розуміння, доброї волі, а іноді і натиску керівництва; самореклами, самопрезентації ведучого; прагнення учасників до самовдосконалення і/або їх здорового кар'єризму.

Для занять звичайно формують групи по 10 чоловік (включаючи ведучого). У нашій практиці групи були гетерогенними за статтю та віком і закритими, тобто після укомплектування їх не поповнювали. Вік основної маси учасників -- від 25 до 45 років, в окремих випадках -- від 18 до 55.

Тренінг можна проводити у виробничих приміщеннях, де на час занять меблі (робочі столи) розміщують уздовж стін. У приміщенні підтримується необхідний санітарний режим, який відповідає нормам площі, повітрообміну, вологості, температури, освітлення та іншим нормованим параметрам. Під час роботи члени групи розміщаються по колу на стільцях. Зазвичай проводили 10 занять по 5 годин, через півроку тренінг повторювали. Програми обох тренінгів були різними: другий будували як продовження першого, поглиблюючи та розширюючи його результати. Через 2 години роботи робили перерву на 20-25 хвилин, що є одним з важливих елементів психодіагностичної та психокорекційної роботи.

На початку першого заняття проводиться коротка (5-10 хвилин) вступна лекція, у якій розкривається суть тренінгу, особливості функціонування групи, вказуються можливі результати тренінгу. Потім обговорюються і приймаються принципи функціонування та правила роботи групи:

- не пропускати і не спізнюватися;

- звертатися один до одного на "ти", щоб забезпечити спілкування в системі "людина-людина";

- відповідати за свої слова і вчинки;

- працювати, дотримуючись принципу "тут і тепер";

- говорити тільки про себе;

- виконувати все тільки на добровільних засадах;

- приймати себе та інших такими, якими вони є;

- не просити і не давати оцінок;

- не просити і не давати порад.

Відповідно до принципів функціонування групи її учасники мають право поводитися зовсім вільно, не побоюючись покарання за невиконання вказівок ведучого. Єдина вимога до всіх -- строге дотримання принципів та правил роботи. Як правило, учасники засвоюють принципи функціонування групи протягом першого-другого занять, подовження цього періоду зазвичай свідчить про приховану агресію до ведучого, ригідності (жорсткості) стереотипів поведінки, "ешелонованому" психологічному захисту учасників.

Протягом тренінгу виділяють 3 стадії роботи.

Початкова стадія триває від одного до трьох занять при безперервній інтенсивній роботі. Цій стадії навчання притаманний високий рівень ситуативної напруги, учасники відчувають тривогу ("незрозуміло, що тут робити можна, а що -- ні", "не хочу виглядати дурним", "чи слід мені багато говорити про себе", "чи прийме мене група"). Все це часто виражається в мовчанні. На першому етапі роботи групи основною турботою ведучого є забезпечення спонтанності групового процесу, завдяки чому конкретно-змістовна сторона занять визначає поведінку самих членів групи. У центрі уваги ведучого на цій стадії роботи є діагностика особистісної проблематики учасників, від точності якої залежить ефективність подальших занять.

Робоча стадія забирає основний час тренінгу і характеризується значними емоційними навантаженнями -- це вже глобальна, багаторівнева, позитивна дезінтеграця, яка виникає під впливом самоаналізу та самоусвідомлення. На цій стадії підвищується чутливість, має місце перегляд цінностей та переорієнтація установок, відбувається не тільки остаточна побудова і повторний огляд гіпотез, але і з'ясування системи психологічного захисту.

Кінцева стадія розвитку групи (зазвичай один-два останніх дні) -- це підведення підсумків, повторний огляд кожним з учасників навчання своїх можливостей і виявлення труднощів, які він може зустріти. Учасники часто займаються моделюванням ситуацій спілкування без підготовки, тому програвання ситуацій професійної діяльності і, особливо, їх аналіз є досить продуктивними.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10