Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

азличие методик связано с используемыми способами изме-рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од-нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им опреде-ленными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек-тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ-вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не-компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза-ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка-кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова-ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.2.4.Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа-ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо-бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол-лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани-ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде-ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно-сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет-ся его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни-ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст-вие согласованности в планах работ со смежными подразделе-ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ-ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло-гическая характеристика, только более профессионально ориен-тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.2.5.Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на ана-лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет-ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ-фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта-тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль-ное содержание, а также понимание места и роли руководите-ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково-дителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, уси-лиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе-мы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи-руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из-меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име-ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре-делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.2.6.Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп-ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност-ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче-ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно-симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка-честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи-моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас-крыть личностные особенности поведения руководителя в систе-ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно-сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.2.7.Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа-ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители уста-навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко-водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру-да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре-миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото-ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст-во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе-тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру-ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

1.3.Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

Исходный этап в процессе управления персоналом - процесс набора и отбора кадров.

Рис.2

Из рисунка 2 видно как производится набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для вашей работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и в Беларусии и в России и на западе как отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. Критерии отбора в каждом случае могут быть специфическими с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.(3 стр. 76)

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении Е. С. Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9