Личностные характеристики людей, занимающих руководящие должности

p align="left">Влияние на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники - «они могут сделать для предприятия многое».

2. для возрастной группы 51 - 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье» Паркинсон С. Искусство управления. С. 88..

Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст - это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».

Исходя из проведённых исследований и приведённых выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

2. Авторитет руководителя и культура руководства

Результаты обследований множества людей, включая коммерческих работников и специалистов, указывают на то, что достаточными навыками слушать обладают немногие. Послушав десятиминутное устное сообщение, человек понимает и запоминает из сказанного лишь половину. Через два дня он забывает из того что запомнил, еще половину. Другими словами, следует иметь ввиду, что память может удержать всего лишь четвертую часть того, что было сказано несколько дней назад.

Неумение слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным или даже роковым.

Из всего вышесказанного следует вопрос: Почему мы не слушаем? Часто мы не слушаем из-за довольно очевидных причин: когда чем-либо расстроены или когда то, что нам говорят, не представляет для нас никакого интереса. Иногда мы просто ленимся или устали. Ведь слушать - трудное занятие. Однако тому, что мы не можем слушать, есть ряд причин, которые не всегда очевидны.

Мы не слушаем потому, что чрезмерно заняты собственной речью. Когда на улице или на работе встречаются два друга и оба горят желанием поделиться своими новостями, то они, как правило, начинают говорить одновременно, вместо того чтобы слушать и отвечать. Как удачно выразился один психолог, «разговор - это соревнование, в котором первого, кто задержит дыхание, объявляют собеседником», причем, собеседником упорным и безнадежным, то есть собеседником, который по существу не слушает совсем.

Мы не слушаем, потому что ошибочно думаем, что слушать - значит просто не говорить. Это далеко не так. От высказываний воздерживаются по многим причинам. Собеседник, возможно, вежливо ждет своей очереди или обдумывает предстоящее высказывание.

Слушание - активный процесс, требующий внимания к тому, о чем идет речь. Поэтому оно требует постоянных усилий и сосредоточенности на предмете беседы. В то же время слушание не исключает активного участи в беседе. Иначе как бы было возможно двустороннее общение? В самом деле, и очень разговорчивый человек может быть хорошим слушателем, особенно если он действительно заинтересован тем, о чем говорят, умеет слушать внимательно и знает, как правильно обработать информацию.

Мы не слушаем потому, что поглощены сами собой, своими переживаниями, заботами или проблемами. Озабоченные своим здоровьем, мы часто не верно понимаем предупреждения врача. Покупатель, предъявляющий претензию к качеству товара, может слушать только то, что ему хочется услышать, по крайней мере до тех пор, пока не утихнет раздражение. Деловые люди, воодушевленные своими планами разработки нового продукта или реализации программы, часто совершенно не реагируют на потенциально ценную критику и отбрасывают все предложения, поскольку они могут помешать выполнению их планов. В общем люди часто не слушают, при этом не слушают как раз в критические моменты жизни, когда им особенно надо было бы прислушаться.

Мы не слушаем просто по тому, что не хотим.

В отдельные моменты каждый может отвлекаться от разговора. Кроме того, в состоянии волнения или неуверенности может возникнуть боязнь услышать то, о чем Вы меньше всего хотели бы узнать. Едва ли вас будет внимательно слушать тот, кто считает себя специалистом обсуждаемой темы и имеет готовые ответы на все вопросы.

И еще, все мы резко реагируем на персональную критику в наш адрес, хотя это - как раз именно то, из чего можно извлечь пользу, слушая внимательно.

Мы не слушаем так же потому, что не умеем слушать. Это ни сколько не удивительно, если вспомнить, что люди приобретают любые навыки, в том числе и слушать, следуя примеру или подражая другим в период формирования личности. Те, кто воспитываются в семье с низкой культурой общения, склонны повторять дурные привычки, как, например, стремление переговорить собеседника, истолковать молчание собеседника как слушание, высказать скоропалительные выводы.

Многие начинают учиться слушать только тогда, когда это становится необходимо или когда они понимают, что это в их интересах.

Деятельный руководитель может также научиться эффективно слушать для того, чтобы стимулировать своих подчиненных и решать любые проблемы труда.

Мы не слушаем еще потому, что судим. В результате многолетней клинической практики психологи пришли к такому выводу: одной из главных причин неэффективного слушания является наша склонность к суждениям, оценкам, одобрению и неодобрению заявлений других. Мы склонны судить всех и вся, что видим или слышим, в основном потому, что это касается нас лично.

Другими словами, наша первая реакция - это суждение о явлениях со своих личных позиций. Очень часто, однако, реакция, основанная на личных убеждениях, является серьезной помехой эффективного слушания.

Потери от неумения слушать в хозяйственной деятельности огромны. Только представьте себе - письма должны быть перепечатаны, время встреч пересмотрено, отгрузки переадресованы, и все потому, что кто-то что-то не сумел правильно услышать. Дорого обходятся крупным корпорациям потери, вызванные неумением их работников слушать друг друга. Информация, передаваясь от работника к работнику по служебной лестнице, искажается.

Отказ слушать критику и претензии имеет особенно разрушительный эффект.

Слушая критику, можно подчас обесценить свое «Я», но не слушать совсем будет стоить дороже.

В результате многолетней практики обучения искусству общения доктор Томас Гордон разделил наши ответные суждения на двенадцать категорий. Эти суждения, названные им барьерами общения, приводятся ниже. Каждый раз, когда мы высказываем эти или подобные суждения, мы создаем трудности общения.

Барьеры общения:

1. Приказ, указание, команда.

2. Предупреждение, угроза, обещание.

3. Поучение, указание на целесообразность.

4. Совет, рекомендация или решение.

5. Нравоучения, логическая аргументация.

6. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.

7. Похвала, согласие.

8. Брань, необоснованное обобщение, унижение.

9. Интерпретация, анализ, диагностика.

10. Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

11. Выяснение, допрос.

12. Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

Эти виды реакции из-за их разрушительного воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход его мыслей. Большинство из них означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.

Ирония заключается в том, что эти помехи мы чаще всего создаем в силу привычки, а не сознательно. Но эффект один и тот же: мы не слышим что нам говорят.

Мы слышим, конечно, многое, но прислушиваемся лишь к незначительной части того, что слышим. Наши уши подвергаются такой бомбардировке звуками, что мы отключаем сознательное внимание от всего, кроме тех звуков, которые нас интересуют в данный момент.

Слушание становится возможным вследствие различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.

Для того, чтобы слышать прежде всего надо хотеть слушать. Иначе слова попадут в глухие уши, как это часто и бывает. Усталому или занятому человеку трудно слушать и еще труднее услышать.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10