Эффективность работы команды

стественно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени. Подобный результат достигается за счет грамотного, действенного распределения ролей в команде, что подразумевает под собой:

Ё их правильное выделение (каждая новая задача определяет соответствующий ей ролевой состав);

Ё установление правил взаимодействия между ними;

Ё расстановку отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Часто менеджер проекта при формировании команды подбирает специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. А генераторы идей предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными.

На практике при подборе членов команды принцип компетентности (соответствие умений кандидата заданной роли) сталкивается с принципом предпочтения (член команды выполняет ту роль, которую предпочитает). Так, член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения, и предпочтения своих коллег.

Удельный вес каждого принципа (предпочтения или компетентности) для каждой роли будет разным. Чем центральней роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей. Поэтому очень важно, чтобы роль лидера исполнял человек, обладающий присущими данной роли качествами. Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды.

Условием сбалансированности и энергичности команды является сочетание различных умений, различных человеческих характеров.

Описание ролей	Позволительные слабости
1. Генератор идей § решает сложные проблемы	§ Игнорирует неожиданности, случай-ный фактор § Слишком погружен в собственные мысли, чтобы общаться с другими
2. Добытчик § Экстраверт, энтузиаст, коммуникабелен § Изыскивает возможности § Развивает контакты	§ Чрезмерно оптимистичен § Теряет интерес к делу, как только угасает его энтузиазм
3. Координатор § Солидный, вызывающий доверие § Проясняет цели, обеспечивает принятие решения	§ Частенько скатывается к манипуля-ции людьми § "Перегружен" личностными отноше-ниями
4. Организатор § Динамичный § Способный оказать давление и организо-вать всех	§ Склонен к провокациям § Ранит чувства других людей
5. Наблюдатель § Трезво и стратегически мыслящий, про-ницательный § Просчитывает все варианты и выносит суждения	§ Отсутствует способность вдохновлять других и вести их за собой
6. Игрок команды § Стремящийся к сотрудничеству, чувстви-тельный, дипломатичный § Выслушивает, смягчает трения	§ Нерешительный в критической си-туации
7. Исполнитель § Дисциплинирован, надежен, стабилен и эффективен § Переводит идеи в практические действия	§ Негибок § Трудно воспринимающий новое
8. Завершающий § Старательный, добросовестный, серьез-ный § Выискивает ошибки и упущения § Делает все вовремя	§ Склонный чрезмерно волноваться § Неохотно делегирующий свои обя-занности
9. Специалист § Узкоориентированный, самостоятельный, фанатик своего дела § Обладает знаниями и навыками в узкой специальной сфере	§ Вносит свой вклад лишь в рамках своей специализации § Зациклен на технической стороне дела

Ролевые предпочтения

Приведенный ниже способ определения ролевых предпочтений позволяет выявить созвездие ролевых предпочтений.

1) Отметьте на «радаре» Ваши ролевые предпочтения (качественно оцените сами себя).

2) Полезно дать сначала кому-нибудь (или нескольким людям) оценить Вас.

3) Перенеся на «прозрачку» Вашу самооценку и оценку других коллег, наложите их друг на друга, и оцените потенциал ролевой сбалансированности Вашей группы.

4) Какие наблюдения и выводы вы можете сделать?

Успех дела и энергия людей

С управленческой точки зрения отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следую-щими способами:

§ Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассматривается ими как ценная и важная задача.

§ Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неудачами. Од-нако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слишком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность. С энергией неверно обращаются. Стрем-ление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и непродуктив-ное.

§ Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы, они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, чтобы не чувствовать себя некомпетентными, а также на борьбу с трудностями. Их пессимизм и не-верие в собственные силы сказываются и на их интересе к работе, что связано с нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Стадии развития команды

Основные стадии развития группы:

Теория развития малых групп Такмана предполагает следующие последовательные этапы формирования команды:

С точки зрения способности/замотивированности, группы бывают следующих типов:

	Способная	Не способная
Замотивированная	4 | ПОЛНОСТЬЮ СПО-СОБНАЯ И ЖЕЛАЮ-ЩАЯ ВЫПОЛНИТЬ РА-БОТУ	2 | ВОСПРИИМЧИ-ВАЯ, НО НЕСПО-СОБНАЯ
Не замотивированная	3 | ВОСПРИИМЧИВАЯ И ЧАСТИЧНО СПО-СОБНАЯ	1 | НЕСПОСОБНАЯ И НЕ ЖЕЛАЮЩАЯ

Коммуникативное пространство в группе

Коммуникации в группах:

организация «коммуникативного пространства»

Если организация людей (рабочая группа) планирует успешное развитие региона, то для успе-ха дела она должна быть способна спланировать и свое собственное успешное взаимодейст-вие. В связи с этим возникает необходимость в разработке и организации "коммуникативного пространства" рабочей группы плановиков. В основном выделяют два коммуникационного про-странства: "жесткое" и "мягкое". Их неумелое совмещение обычно приводит к конфликтным ситуациям, и наоборот, их оптимальное соотношение помогает решить многие проблемы в дея-тельности организации.

"Жесткая " организация коммуникаций ("солдаты на марше")	"Мягкая" организация коммуникаций ("игроки на поле")
1. "Пирамидальная" структура управления	"Плоская" структура управления
2, У каждого строго определенный фронт работ	Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ
1. Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего	Права, обязанности и ответственность мо-дифицируются в зависимости от ситуаций
2. Внешняя координация поведения	Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других
3. Заданные способы поведения	Многовариантные способы поведения
4. Линейный характер мышления как пред-почтительный	Полимерный характер мышления как пред-почтительный
5. Маневренная узость взаимодействия	Маневренная широта взаимодействия
6. Инновационная закрытость коммуника-тивных сетей	Инновационная открытость коммуникатив-ных сетей
7. Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки	Размытая информационная адресность, ин-формацией пользуются все сотрудники
8. Ощущение разобщенности работников	Ощущение солидарного "командного духа"
Философия организации:
«Человек для дела»	«Дело для человека»

«Коммуникативное пространство» может быть организовано и как «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, и как «футбольная команда», где неуправляемая сфера проявляется в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». «Игра по правилам» как раз и формирует самоорганизацию коммуникаций на основе принятия общих целей («Выиграть!»), общих представлений о приемлемых нормах поведения, критериях оценки и санкциях. Организация управления предполагает такую орга-низацию «коммуникативного пространства», в которой «команда боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной командой игроков на «поле противников».

Лидерство

Лидер - это:

1. Тот, кому верят многие

2. Тот, за кем идут

3. Тот, кто успешен в жизни

4. Тот, кто умеет организовать людей

Лидер - это человек, который знает все о своих достоинствах и недостатках. Человек который знает, как применить себя для достижения необходимого результата в кратчай-ший срок, если он ему действительно необходим. Человек, который знает где и когда дос-тать необходимые ресурсы. Он умеет договариваться и обмениваться. Он умеет видеть будущее на год, на два дня, на два хода вперед. Он умеет не брать ответственность за чужие задачи и умеет делиться с теми, кто помогал ему.

Факторы, влияющие на выбор стиля лидерства:

1. Ситуация

(стрессовая, спокойная, неопределенная)

2. Задача

(насколько четко структурирована)

3. Группа

(ее особенности: по полу, возрасту, времени существования)

5 источников власти и лидерства:

§ Харизма

§ Ресурсы

§ Знания

§ Деньги

§ Должность

Стили лидерства

Авторитарный Демократический Либеральный

Лидер принимает решение и объявляет его	Лидер внушает решения	Лидер представляет идеи и провоцирует вопросы	Лидер представляет пробное решение для возможного изменения	Лидер представляет проблему, получает предложения и принимает решение	Лидер определяет границы и просит группу принять решение	Лидер позволяет действовать в определенных им границах

Существует и другая классификация стилей управления (лидерства):

1. Управление по результатам

2. Бюрократическое

3. Управление по целям

4. Управление по процессу

Ниже схематично представлен процесс принятия решения при стиле лидерства «Управление по результатам» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс принятия решения при стиле лидерства «Управление по результатам»

Зависимость стиля лидерства от уровня зрелости рабочей группы

Функциональное лидерство.

Основные действия Руководителя:

§ Устанавливать цели

§ Устанавливать стандарты

§ Устанавливать объекты целей

§ Устанавливать процедуры

§ Осуществлять планирование

§ Осуществлять контроль

§ Осуществлять мониторинг проекта

Основные действия Индивида:

§ Понимать других

§ Выслушивать/задавать вопросы

§ Создавать мотивацию

§ Консультировать

§ Тренировать

§ Оценивать

§ Ставить цели

§ Устанавливать дисциплину
Обучать и развивать

Основные действия Команды

§ Улаживать конфликты

§ Совместно решать проблемы

§ Общаться

§ Наблюдать за действиями команды

§ Давать обратную связь

§ Создавать команду

§ Играть в команде определенные роли

Заключение

Работа в команде - это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности. К тому же, в некоторых странах правила дорожного движения имеют свои особенности (например, левостороннее и правостороннее движение или допустимый уровень алкоголя в крови). Возникает дополнительная сложность - научится действовать по правилам той страны, в которую въезжаешь. Так и команды могут отличаться друг от друга правилами внутренней организации своей работы.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

Страницы: 1, 2, 3