Быстрый поиск

Анализ факторов, влияющих на оценку персонала

Контрольная работа

по предмету:

«Психология труда»

на тему:

Анализ факторов, влияющих на оценку персонала

Содержание

Введение

Глава 1. Факторы, влияющие на оценку кандидата на должность

Глава 2. Факторы, влияющие на оценку сотрудников при планировании карьеры

Заключение

Введение

Все чаще и чаще мы приходим к пониманию того, что эффективность человеческих ресурсов нашего бизнеса определяет очень многое. Еще несколько лет назад только самые «продвинутые» руководители задавались вопросом о том, как выбрать оптимальных кандидатов, грамотно «ввести» их в компании, правильно мотивировать и управлять ими, чтобы добиться лучших результатов. Нередко менеджерам по персоналу приходилось слышать такую фразу: «Да зачем все это надо, расскажите, где брать людей, сколько платить и как правильно увольнять». Сейчас же руководители поняли, что залог эффективности бизнеса - в эффективности использования ресурсов, в том числе человеческих. И дело здесь не в альтруизме. Дело в том, что мы хотим добиваться лучшего результата, причем желательно лучшими методами и с оптимальными затратами. А те, кто этого не хотел... Их сейчас почти нет среди руководителей и владельцев бизнеса.

Представьте себе: вам нужна машина (неважно в данном случае, вместо старой или просто новая). С чего вы начнете? Определите, какая машина вас устроит, что обязательно в ней должно быть (руль, четыре колеса, двигатель...) и что необязательно (кондиционер, кожаные сиденья, СD-проигрыватель с 10 дисками и так далее). Дальше стоит задать себе вопросы: «А сколько денег я готов потратить? Готов ли я часто чинить дешевую машину? Может быть, я сам буду перебирать двигатель? Готов ли я ждать полгода, пока в соответствии с моими завышенными требованиями соберут автомобиль индивидуальной сборки?» На самом деле вопросов гораздо больше. На данном этапе мы определяем профиль требований. От того, правильно ли мы сделали это, зависит успех дальнейшего. Следующий шаг - оценка предложений. Мы же понимаем, что нас могут и обмануть, и навязать лишнее за большие деньги, да и просто можно выбрать прекрасную машину, но более подходящую для кого-то другого, а не для нас. Так что надо провести тест-драйв, внимательно изучить имеющиеся характеристики и сделать выводы. А вот дальше надо научиться оптимально использовать именно эту машину, прочувствовав ее габариты и изучив ходовые качества, применяя свой накапливающийся опыт и навыки водителя.

Что сложнее: человек или машина? А вот когда мы ищем нового сотрудника, никто не дает нам инструкции, как им эффективно управлять, мы можем только сами создать для себя инструментарий менеджмента, правильно выбрав и оценив человека.

Глава 1. Факторы, влияющие на оценку кандидата на должность

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации.

Профилъ - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата - первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются две основные составляющие:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании, является наиболее важной при составлении профиля.

Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

· предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

· при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

· какие ценности считает наиболее важными;

· каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

· предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация заключается в том, что хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени может уйти из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе - с другой.

Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все руководители или их большинство. Это могут быть:

· факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

· определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

· основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

· честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если в вашей компании есть Миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), - то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

Первый фактор - это работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас, предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.

Страницы: 1, 2