Борьба интересов - (курсовая)
p>Диагностика конфликта приведена в таблице 2. Для выявления причин конфликта применялся метод“картография” и была составлена карта конфликта, приведенная на рисунке 3. Таблица 2. Диагностика конфликта.Этап диагностики конфликта
Содержание этапа
1. Определение видимых участников конфликта
Видимыми участниками конфликта являются два должностных лица: Заместитель генерального директора по сервису, г? н Улитин В. П. , отстаивающий точку зрения, что его направление, осуществляющее ремонт автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное обслуживание автомобилей, проданных коммерческим отделом, является основным для данной компании. Поэтому в сложившейся кризисной ситуации единственно верным решением будет передача всех имеющихся ресурсов именно его подразделениям. Его точку зрения подтверждает тот факт, что такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, с момента образования компании, находятся в ведении именно его службы. Тем более что, в настоящий момент, из-за кризиса, появились тенденции увольнения среди высококвалифицированного персонала, на подбор и обучение которого расходовались немалые средства.
Коммерческий директор, г? н Щеколев А. Б. , в корне не согласен с подобной постановкой вопроса, потому что в его структуре работает столь же высококвалифицированный персонал, в подборе которого не малое участие принял г-н Улитин, и которому также необходимо обеспечить возможность работать и зарабатывать, т. к. в последнее время наметились устойчивые тенденции к увольнениям. В связи с этим, перед курируемым им направлением по прокату автомобилей стала реальная угроза краха, т. к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии и служит для поддержания технического состояния оставшейся части автопарка, а прибыль, приносимая данным направлением для компании, вполне соизмерима с прибылью от всей структуры г? на Улитина.
2, 3. Выявление прочих участников и носителей затронутых интересов Участниками конфликта также являются:
генеральный директор ЗАО “МОСРЕНТСЕРВИС”, который заинтересован в сохранении прибыли, нормализации рабочей обстановки и сохранении высококвалифицированного коллектива, во многом благодаря которому компания стала гигантом на данном рынке. трудовой коллектив механиков компании, который выражает свое недовольство, т. к. в результате кризиса значительно пострадал в зарплате и вместо выполнения своих прямых обязанностей занимается“выбиванием” необходимых запасных частей и комплектующих. 4. Выявление “библиографии” конфликта
История вопроса такова:
Первопричиной явилось форсированное развитие новой для компании автомобильной марки“Нисан”, в результате чего значительно возрос спрос на услуги компании. Но стали происходить серьезные сбои в поставках запасных частей, помимо прочего во многом благодаря поставкам в малых объемах, т. к. не было предусмотрено увеличение складских площадей. Из-за нехватки запасных частей механикам приходилось использовать неформальные формы и методы получения запчастей и комплектующих со складов. В результате некоторые обеспечивали себя необходимыми средствами для работы, а некоторые нет. В коллективе нарастала нервозность, т. к. зарплата рабочих прямо пропорционально зависит от объемов выполненных работ. Это привело к попыткам увольнения по собственному желанию, однако руководство компании, опасаясь потерять высококвалифицированный персонал, не давало им это сделать, т. к. рабочие работают по контракту.
Все это увеличивало негативные настроения в коллективе, что стало отражаться на качестве работы. В данной ситуации, для некоторой нормализации ситуации заместитель генерального директора по сервису, дает указания Складам отпускать запчасти в первую очередь механикам сервиса. Это в значительной мере решило проблемы его направления, однако усугубило положение механиков, занятых ремонтом автотранспорта сдаваемого в аренду коммерческим отделом компании. 5. Определение позиций участников
На настоящий момент позиция сторон следующая:
трудовой коллектив механиков компании устал от неформальных взаимоотношений, приобретших нездоровый характер, и хочет только одного–нормальных условий для работы, т. е. чтобы руководство компании предоставило им в полном объеме необходимые для работы средства и материалы. заместитель генерального директора по сервису отстаивает позицию, что сейчас необходимо выделить все имеющиеся ресурсы именно его направлению, потому что кризис с нехваткой запасных частей будет преодолен, но для того, чтобы потом компания могла жить и развиваться, сейчас во что бы то ни стало необходимо сохранить, с таким трудом созданный, трудовой коллектив высококвалифицированных механиков, занятых ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. В противном случае, негативные настроения в его коллективе и массовые увольнения, существенно отразятся на качестве выполненных работ, что приведет к потере существенного количества клиентов в дальнейшем. Это подтверждается тем, что больше 80 % всех новых клиентов приходят в компанию, после знакомства с услугами сервисного центра.
коммерческий директор считает, что позиция, занятая заместителем генерального директора по сервису, губительна для компании в целом, потому что именно благодаря некомпетентности г-на Улитина в финансовых вопросах, у компании появились сегодняшние проблемы, и все его действия направлены на усугубление ситуации, т. к. в результате, компания потеряет высоко прибыльный и бурноразвивающийся сегмент рынка по аренде автомобилей. А так как прокат автомобилей, на сегодня, приносит такой же доход, как и ремонт автомобилей, и реально способен приносить больше, то в скором будущем, когда необходимо будет делать предоплату по заключенным контрактам, у компании не будет средств выполнить свои обязательства. Поэтому если компания хочет уйти с рынка проката автомобилей и лишить коммерческого отдела действенного инструмента по продаже автомобилей, то необходимо отказаться от новых договоров, где предусмотрены потребности данного направления, и возобновить работу со старыми поставщиками. Либо, если, компания остается на данном рынке, то необходимо считаться с потребностями данного направления и для этого передать в непосредственное подчинение коммерческого отдела Группу снабжения и Склады, тем более что фактически именно коммерческий отдел занимается выделением средств, при этом эго потребности минимальны и если в со склада отпускать необходимые материалы в первую очередь его направлению, то хватит всем, и по окончании кризисной ситуации компания будет иметь больший потенциал для дальнейшего развития. генеральный директор компании, к которому за решением обратились оба “спорщика”, понимает необходимость сохранения “золотого фонда” компании – высококвалифицированного коллектива механиков, непосредственно занимающихся ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. При этом он не может допустить потери рынка аренды автомобилей. Г-н Ищенко понимает– разрастание конфликта приведет к потере высококвалифицированного персонала обеих служб, что неизбежно приведет к существенной потере конкурентных преимуществ компании, от чего компанию ждет либо полный крах, либо долгое и мучительное повторное завоевание существующего рынка. 6. Определение причин конфликта
Объективной причиной конфликта является нехватка запасных частей и комплектующих на складе предприятия, на фоне“исторически сложившихся” ошибок в организационной структуре предприятия (дублирование участков). Субъективными причинами конфликта являются:
негативные настроения в коллективе механиков компании, способствующие массовым попыткам увольнений;
распоряжение заместителя генерального директора, по которому Склады обязаны в первую очередь обеспечивать механиков сервиса;
требование коммерческого директора о передачи складов в распоряжение его коммерческой службы, для первоочередного обеспечения механиков службы проката автомобилей, т. к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии.
7, 8. Выявление намерений сторон, хотят ли стороны договорится Наиболее простым решением, данной конфликтной ситуации, было бы решение проблемы с наличием необходимых запасных частей и комплектующих на складе предприятия сейчас же, но новые поставки начнутся только с октября 2001 г. Однако точно такой же конфликт может возникнуть и в дальнейшем, при очередном возможном сбое в поставках.
При этом все стороны конфликта понимают сложность ситуации. Все готовы договариваться и идти на некоторые уступки, если их принципиальные претензии будут учтены.
Возможным вариантом решения, данной конфликтной ситуации, будет: проведение реструктуризации организационной структуры компании таким образом, что Склады перейдут в подчинение Группе снабжения, которая напрямую будет подчинена Генеральному директору, при этом на период нехватки запасных частей на складе будет введено регламентированное распределение запасных частей между службами сервиса и коммерческим отделом. Тем самым конфликт между службами будет решен полностью, однако могут возникать конфликты напрямую с Группой снабжения.
проведение реструктуризации существующей организационной структуры компании таким образом, что механики отдела аренды автомобилей будут заняты только мелким текущим ремонтом и обслуживанием подвижного состава, сдаваемого в аренду, а основные ремонтные работы будут выполняться сервисной службой, куда перейдут технические средства и персонал механиков, отобранных лично заместителем генерального директора по сервису. При этом Старший механик коммерческой службы будет контролировать качество и своевременность выполнения основных ремонтных работ.
9. Проведение переговоров
Стороны, желая решить конфликт путем переговоров, приняли решение, реструктуризации коммерческой службы компании, в результате чего служба сервиса получает дополнительные технические и человеческие ресурсы и обязуется выделять не менее 10 % рабочего времени на ремонт подвижного состава коммерческой службы. При этом предполагается повышение качества выполнения работ, а такие структурные единицы, как Склады и Группа снабжения остаются в распоряжении заместителя генерального директора по сервису.
10, 11. Поиск посредника и проведение переговоров
В данной ситуации стороны в состоянии сами прийти к соглашению, поэтому участие посредника не является необходимым.
12. Решение другими методами
Решение конфликта возможно путем переговоров, поэтому нет необходимости разрабатывать другие решения.
Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:
Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором. Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны“накорню” погубить целое направление по аренде автотранспорта.
Борьба интересов
Рисунок 1. Карта конфликта.
В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.
Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла. Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.
На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.
Таблица 3. План реализации решения конфликта.
Мероприятия по реализации принятого решения
Сроки выполнения и участники
Требуемые ресурсы (времени и средств)
Определить квалификацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела
с 14 мая по 15 июня.
Участники: Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н Улитин В. П. Ресурсы времени: один месяц.
Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить перевод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу необходимых технических средств
С 18 июня по 23 июня.
Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия
Ресурсы времени: одна неделя.
Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить увольнение проф. непригодных сотрудников из штата механиков коммерческого отдела
С 18 июня по 23 июня.
Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия
Ресурсы времени: одна неделя.
Ресурсы дополнительных средств: компенсация за досрочное расторжение трудового договора
Подготовить приказ о выделении необходимых ресурсов для выполнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного состава коммерческого отдела для службы сервиса
С 14 мая по 23 июня. Участники: Генеральный директор компании, Плановый отдел Ресурсы времени: полтора месяца.
Ресурсы дополнительных средств: нет.
Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.
Решение конфликта:
Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные работы, в службе сервиса компании; определить необходимые требования к сервисной службе в части выполнения работ, необходимых для коммерческого отдела компании.
Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого директора, г-на Щеколева А. Б.
Положительные
Отрицательные
Ближайшие
Прекращение негативных неформальных взаимоотношений внутри коллектива на почве распределения ресурсов.
Заместитель генерального директора по сервису получает возможность контролировать необходимую численность всего технического персонала компании, в результате чего, коллектив получает все условия для нормальной работы, а качество выполненных работ значительно возрастает.
Приведение в порядок всего парка автотранспорта, сдаваемого в аренду. Недовольство среди увольняемых сотрудников, не прошедших квалификационный отбор.
Возможные “не состыковки”в сроках и объемах выполненных работ по ремонту подвижного состава отдела аренды коммерческой службы.
Отдаленные
На предприятии остаются высококвалифицированные технические специалисты. Отдел проката автомобилей коммерческой службы компании занимается исключительно вопросами проката, а весь объем необходимых ремонтных работ выполняется специализированным сервисным отделом компании, с использованием всего спектра необходимого оборудования.
К отдаленным отрицательным последствиям можно отнести только то, что если раньше специалист сервисной службы не проходил ежегодной квалификационной аттестации, то он мог перейти в коммерческий отдел. Теперь это грозит ему увольнением из компании.
Заключение
В данной работе разобрана конфликтная ситуация, сложившаяся в компании ЗАО “МОСРЕНТСЕРВИС”, определены ее участники, объект, причины, предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.
Принятое решение позволяет снять напряжение на предприятии, стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Предпринятые шаги приведут к прекращению выяснения отношений между двумя службами компании, укрепят трудовую дисциплину, повысят качество работ и сервисной службы компании, и коммерческого отдела.
Особенность данной конфликтной ситуации состоит в том, что предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств, а наоборот, так как будет реструктуризирован отдел механиков коммерческой службы, то сократятся затраты и повысится прибыль предприятия в целом.
Необходимо отметить, что в любой организации между отдельными людьми и подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей. Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом, конфликт становится инструментом развития организации, способствующим продвижению вперед. Список литературы
Ворожейкин И. Е. , Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. ? М. : ИНФРА-М, 2000. Громова О. Н. Конфликтология. ? М. :ГАУ, 1993.
Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. ? М. : ВЛАДОС, 1999. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. ? М. : ИНФРА-М, 1997.
